speaker-0: Hallo zusammen und willkommen zu einer neuen Folge Before Applaus. Applaus ist das Echo des Erfolgs. Davor stille Stunden, falsche Wege, echte Risiken. Wir erzählen die Geschichten, die niemand sieht, aber alles entscheiden. speaker-1: Lars Berendt, Granny and Smith, das hört sich ja schon fast an, wie der abklatscht am Apple. speaker-2: von speaker-0: Endlich hat's jemand verstanden. Und ausgesprochen. speaker-2: Gut, das war auch die Idee. speaker-1: Willkommen heute bei Before Oblaws. Cranier & Smith, Lars Berendt, ist super bekannt für ihre riesen Innovationsprojekte, aber auch Innovationsprojekte in der Technologie und Kommunikation und Innovation. Aber das hat ja auch mal ganz klein angefangen. Nur mit Lars Berendt on the road. speaker-2: Gott, wo wir jetzt anfangen? Kinder? speaker-1: Ja, Pontius Pilatus ist bisschen zu weit nach hinten, aber wie bist du überhaupt auf diese Ideen gekommen? Oder wie bist du zum Thema Innovation gekommen? Was hat dich da hingebracht? speaker-2: Alles was wir gemacht haben kommt immer born from the struggle. klingt nachher immer so super strategisch. Born from the struggle. Also Neudeutsch, aus der Scheiße geboren. Aus dem Schmerz, aus dem Pain. Nee, haben damals, du das schon ganz gut erkannt, Granny and Smith, das schöne international, also das ist konstruierter Name. Es gibt kein Granny und auch kein Smith. Und du, du wolltest mir Äpfel bestellen. speaker-0: Haha speaker-1: Das ist eben deswegen, das ist geklappelt. speaker-2: Wir kommen aus der Zeit, wo die Smartphones total nach vorne gingen. Wir haben gedacht, diese Welle werden wir komplett mitnehmen. Und haben dann Apps entwickelt bis zum Abkotzen. Apps, Apps, Apps, Apps, Apps. Und dann wir uns zusammengeschlossen mit einer anderen Firma, die noch technologischer war als wir sie waren. Die Smiths, der Schmied. Und er sagt, lass uns mal neuen Namen umgerufen haben und lass uns irgendwas Intentionales suchen, was möglichst dicht an dem dran ist, was Apple so macht. Ja, okay, jetzt ist die ganze Magic weggegangen. Nein, man kann auch hier eine ganz strategische Geschichte erzählen. Das sind die Alten immer da gewesen und die Smiths, kombinieren die Technologie miteinander und so. Nein, aber das ist tatsächlich die echte Geschichte, das ist genau die. Und dann haben wir die Anfangszeit von diesen Apps. Also wir haben Apps entwickelt. Das war diese Zeit, so wie heute mit KI, wo Leute anrufen, so KI, müssen wir noch was machen? Können wir da mal so? So war das damals mit den Apps. Das Kundenangriff war, wir brauchen hier so eine App. speaker-1: Natürlich. speaker-2: Wofür? Das ist egal, aber wir brauchen einen, weil die Konkurrenz an einen. Das war die Zeit. speaker-0: Ja, macht der andere und will ich jetzt auch noch. Aber wie bist du da hingekommen? Du musst ja, auf irgendeinen Zug aufspringen zu wollen, musst du ja erst mal irgendwie die Erkenntnis haben, ich mach auf jeden Fall ... Und das Know-How. Ja, aber du musst auch die Erkenntnis haben, ich mach vielleicht kein Finanzamt und ich mach vielleicht kein, weiß ich nicht, Lehramt oder so was, sondern ich hab Bock, selber Sachen zu bauen. speaker-2: Ich hatte davor, das klingt auch wieder supergeil, Deutschlands stärkste Agentur mit aufgebaut. Witzige ist, aber schlimmer und schlechter hätte es sich machen können, weil ich war die Nummer 3 im Team, ohne Gesellschafteranteile. Ich habe die Bude von 0 auf 100 hochgepumpt, die dann irgendwann ziemlich erfolgreich war. Ich habe immer gesagt, Kinders, irgendwie hatten wir doch mal besprochen, ich sollte doch da mal 3 kommen. speaker-1: Anzeige willkommen! speaker-2: Dann hieß es aber immer, wir diskutieren gerade mit dem Investor und dem strategisch und bla bla bla und irgendwann ist es genau passiert, dass sie es verkauft worden gebucht und ich war als einziger neben dem dachte, ist eigentlich ziemlich gut für mich gelaufen, ich glaube ich muss mal selbst was machen. stand es dann. Und dann kam die Tomate Grandian Smith und dann ist es tatsächlich damals gestartet als Tochtergesellschaft aus einer Werbeagenturgruppe heraus. Damals gab es ja noch Werbeagentur und ein bisschen lustige Headlines und so was alles und wir haben dann den Technologiezweig abgedeckt. hat sich relativ schnell erwiesen, dass das nicht so die beste Idee war, weil das völlig inkompatible Welten sind. Also lustige bunte Headlines und Technologie, das passt nicht so richtig. Dann haben wir es eben rausgekoppelt, dann eben mit besagten zweiten Firma kombiniert, Namen drauf und dann ab ins November. Das war im Laufe 2006, fast 20 Jahre. speaker-0: ja, cool. Das heißt aber auch da eigentlich aus der Scheiße des Keine-Anteils-Haben rein ins... Ich bin jetzt voll drinne und ich... speaker-2: Genau, genau. Am Anfang noch mit Gesellschaft gehabt, die damit wieder die Company selbst erfolgreich gemacht hat. hast du mit Gesellschaft auch dann, weil du sie erfolgreich gemacht hast, man dann ausbezahlen. speaker-1: mit Profit. speaker-2: Ich habe über die gesamte Litanei in letzten 20 Jahren jedes Fettnetzwerk mitgenommen und vor allem im Innovationsbereich genauso. Warum sind wir im Innovationsbereich tätig? Weil wir gemerkt haben, dieses App-Entwicklungsthema ist auch relativ eindimensional geworden. Du musstest halt regelmäßig an Ausschreibungen teilnehmen. Und Ausschreibungen, wer gewinnt? speaker-1: der Bildung belegt sich. speaker-2: In Regel der billigste. Und wenn du in Deutschland sitzt, ist das so ein klitzekleines Problem, dass du vielleicht nicht die allerbesten Lohnnebenkonstellationen hast. Also wir wären auch manchmal nicht unbedingt der billigste. Und irgendwann hast du die Frage gestellt, wollen wir eigentlich so weitermachen? Wollen wir eigentlich bei jedem Projekt der billigste sein? Da muss man ja in der Regel was abliefern, was nicht so richtig Spaß macht. Ja. Und kriegt er nachher auch Ärger, weil das ja irgendwie herrder besser sein kann. Also dann müssen wir nachbessern und so weiter. Oder machen wir nicht das, was wir so schon ab und zu mal gemacht hatten. Wir haben Eigenentwicklung gemacht. Das müssen wir mal bauen, das ist richtig geil. Und sind dann damit an die großen Firmen ran. So und haben wir zum Beispiel dann IBM gewonnen oder Telekom und so einiges. Und irgendwann haben wir uns mehr mehr gemerkt, ach guck mal, das ist irgendwie, also nicht nur, es lukrativer ist. Es macht mehr Spaß. Es ist ja auch wahnsinnig herausfordernd. ist aber es ist irgendwie, gibt ja gar keine Konkurrenz. Wie geil ist das denn? Weil für Innovation gibt es keine Konkurrenz. Wenn du was Neues entwickelst zum ersten Mal, dann kann da nicht daneben einer kommen und sagen, ach übrigens, das müssen wir ausschreiben. Ist uns übrigens auch mal passiert. Also, wir haben eine Innovation entwickelt. Jemand angeboten, der hat es ja dann ausgeschrieben, haben wir auch schon mal gehabt. speaker-0: Ja. Na ja gut, gibt's ja nicht so viel Konkurrenz. speaker-2: Ne, aber so sind wir dann in die Jahre reingestartet und dann haben wir ja ganz, ganz viel aber auch als Dienstleister gearbeitet. Also nennt sich Innovationsdienstleister. Was ist das? Also sowas wie ein Auftragserfinder. Und wenn eine Firma sagt, oh mein Gott, wir haben so ein kleines Problem mit der Umsatzkurve, wenn wir die jetzt so weiter betrachten, dann fliegt die irgendwann gegen den Boden. Wir brauchen mal was Neues Innovatives. Und dann sind wir eingeladen worden und sollten dann speaker-1: den Lifecycle zu verlängern. speaker-0: Ich zieh die Gruppe speaker-2: Ja, aber dann haben wir halt Dinge gebaut in völlig unterschiedlichsten Branchen, mit völlig unterschiedlichsten Anforderungen. Mal physisch, mal digital, mal irgendwas dazwischen, mal irgendwas ganz anderes und immer mit dem Ziel, Dinge wieder erfolgreich zu machen. Also er ist sehr stark hochabsträgt, sehr stark vereinfacht, aber so... speaker-0: Okay. speaker-1: Auch selbst wenn man eingeladen wird bei einem Pitch und so weiter, ist es ja nicht für nichts. Man lernt ja auch dabei. Man lernt ja auch, die Lernkurve wird größer, die Lernkurve wird einfacher, weil das hast du schon mal gemacht. Also kannst du es vielleicht noch mal anwenden und du gewinnst vielleicht trotzdem einen Pitch. Muss vielleicht nicht mehr der billigste sein. Dieser Lernfaktor ist doch irgendwo auch etwas Wertvolles. wenn man dann praktisch in die Eigenentwicklung geht, dem Kunden nachher auch was anbieten zu können. speaker-2: Ganz bestimmt. Aber wir haben auch gemerkt... speaker-1: Man lernt ja auch die internen Entscheidungswege, man lernt das interne Procurement, man lernt das interne Denken von den Unternehmen, wo man praktisch in die Eigenentwicklung und so weiter mit reinnehmen kann. speaker-2: Eigentlich sollte man annehmen, ja, der Effekt ist aber der, dass wir immer wieder festgestellt haben, du meinst was der Lernkurve, fängst beim nächsten aber immer wieder von vorne an. Ernsthaft. Was bei uns viel interessanter war, ist Folgendes, und das ist heute unser Kern. Bei diesen ganzen Pitches und Ausschreibungen und sonstiges, kriegst du natürlich unglaublich viel mit, was die echten Probleme in diesen Companies sind. Oder irgendwelchen Workshops. dann fällt es den Satz, aber geht ja nicht. dann so, wieso geht das nicht? Erklär mal kurz. Ja, nee, weil, hm, können wir nicht und dürfen nicht und Regulatorik, bla, bla. Was es da alles für Themen gibt. Und wir haben uns irgendwann, ähm, wir haben Ausschreibungen gemacht, ja klar, was weiß ich, 100 Seiten oder Leitzordner gefüllte Ausschreibungen auf dem Tisch. Versuchen wir, was anzubieten, was es nicht gibt und das exakt vorher zu beschreiben. bisschen schwierig, ist nicht so locker. Und wir haben uns aber einfach auf konzentriert und gesagt, pass auf, hier dieses eine Problem, von dem wir da gesprochen haben. Wie wäre es denn, wenn wir das entwickeln? Auf eigenes Risiko. Also, ihr könnt euch dann, ja wenn es erfolgreich ist, dann beteiligen wir wieder oder wir machen die Tür dann auf oder wie auch immer oder ihr seid unser erster Kunde oder welche Konzentration auch immer. Und so ist das Ganze entstanden, was wir heute machen. Nach wie vor war immer das Dienstleistungsthema. Aber das Durchgehen durch die Tür war die eigene Entwicklung. speaker-1: Das heißt, man mit einem Kunden ist, und ich meine das jetzt genauso, wie ich sage, ich habe gestern auch einen lustigen Rapport angeschaut, 80-20 Pareto Prinzip, wenn du etwas machst oder verkaufen willst oder etwas, zuhören. Dem Kunden ganz genau zuhören und Fragen stellen. speaker-2: Das fällt mir immer schwer. speaker-1: Glaub ich dir sofort. Aber diese Thematik zuhören oder welches Problem hast du eigentlich? Wie können wir dich dabei unterstützen, dieses Problem zu lösen? Was können wir bauen technologisch oder aber auch traininstechnisch oder und so weiter? Ist doch die Thematik ein Mund, zwei Ohren. speaker-2: Was für uns viel interessanter war, wenn du das jetzt so lange machst, stellst du irgendwann fest, dass von Briefing bis Beauftragung, also zumindest in unserem Bereich gerüste Projekte, mindestens zwei Jahre vergehen. speaker-1: So lange. Aber bis dahin ist die Technologie und das Thema schon langs wieder durch. speaker-2: Das ist speaker-0: Aber so schnell leben Konzerne nicht. speaker-2: Im Durchschnitt gibt es auch Reconzerne mit zwei Buchstaben, bei denen haben wir sieben Jahre gebraucht. Sieben. Weil wir... Es ist unsere Schuld. Wir mussten dann eine bla bla bla sichere IT aufbauen, wir mussten die Zertifizierung bla und bla bla. Alles gemacht, alles gemacht, alles gemacht. dann kam auch irgendwann ein Auftrag. Alles gut, Aber wir haben uns immer gesagt... speaker-1: Wie es heute steht, speaker-2: Innovation müsste vielleicht bisschen schneller gehen, weil bis dahin hat sich der Markt wieder gedreht. Das funktioniert ja gar nicht. Also haben wir ganz häufig gesagt, pass auf, ja, wir machen jetzt diese Ausschreibung, aber dieses andere Thema, da noch war, wie wäre es denn? Also, ist ja eure Idee gewesen, oder wie noch immer. Wir könnten ja vielleicht mal was gemeinsam machen auf eigene Kasse. Und ganz häufig war es dann so, ja gut, also wenn wir dann halt dieses Recht bekommen als Erster, dann Wenn es dann funktioniert, könnte man dann mal gucken. So ungefähr lief das dann. speaker-1: Du sagst gerade, Konzerne haben eine andere Denkart und Arbeitsart. Das heißt, Konzerne brauchen wirklich so lange, ein Projekt anzuschieben. Bis dahin hat sich doch der Markt schon wieder dreimal geändert. speaker-0: Naja, also nicht unbedingt das Projekt anzuschieben, aber je nachdem wo du arbeitest, liegt das ja nicht nur an Konzernen selber, sondern auch an der Umgebung. Also sagen wir jetzt mal technologisch selbstfahrende Autos, gar kein Problem, kann ich einfach auf die Straße setzen, fährt los. Wenn aber die Menschheit, die in diesem Land lebt, sagt, selbstfahrende Autos, das will ich hier erstmal gar nicht. Ich möchte erst mal vertrauen und ich möchte verstehen, wie entscheidet denn das Auto? Sterbe ich oder die Person, auf die ich drauffahre? Du brauchst erst mal Akzeptanz, bevor Technologie teilweise da sein kann. auch, ich gehe in den Landwirtschaftsbereich oder auch im Medizinbereich. Wir haben Medikamente, die immer mehr mit KI entwickelt sind und so weiter. Manche wollen Studien, die anderen sagen, davon gibt es doch jetzt noch gar keine Langzeitstudien. Wie kann das denn jetzt in Markt kommen und ich will davon überhaupt nicht behandelt werden? Also diese, man könnte es auch License to Operate nennen, fernab von irgendwelcher Regulatorik. Wenn deine Kundschaft das nicht akzeptiert, dann kann das technologisch sein, wie es möchte. Du kannst es nicht verkaufen. speaker-2: Es hat weniger mit Technologie zu tun, man eigentlich denkt. Ich bin zwar Ingenieur und wir haben auch ein technisches Team, aber nehmen wir das Beispiel autonomes Fahren. Vor zehn Jahren haben wir hier in Hamburg, hier bei Onkel Scholz noch Oberbürgermeister, man kann sich gar nicht mehr daran erinnern. Ich habe keine klaren Erinnerungen an diesen Vorgang. Aber da sind diese Fahrzeuge schon hier auf die Straße gekommen. mit Volkswagen zusammen und seitdem sind die hier unterwegs und zeichnen Daten auf und so weiter. Aber es muss natürlich immer ein Drinn sitzen, der im Zweifel das Lenkrad greifen könnte, weil es eben regulatorisch immer noch nicht durch ist. speaker-0: Das eine ist die Regelung, andere ist die Leute, die es akzeptieren. In Monheim zum Beispiel, aber es läuft ja immer unter Pilotprojekt, da fahren so Minibusse vollautonom. Ohne Person, die theoretisch noch eingreifen könnte physisch vor Ort. es ist aber so, wenn die Leute hier danach auf die Barrikaden gehen, weil die sagen, ich will hier aber keine selbstfahrenden Autos, ich will hier aber die Sachen nicht und das nicht, ich will auch keine Roboter, die Pakete verteilen. speaker-2: Aber jetzt bist du genau bei dem Punkt. Was ist eine Erfindung? Was ist eine Innovation? Der Erfindung ist, ich baue dir ein Auto, das selbst fahren kann. Wow, toll, klatschen wir alle mal. Aber das bringt gar nichts. Was es bringt, ist die Innovation. Der Durchbruch draußen auf der Straße, die Akzeptanz der breiten Masse, die Nachfrage, die irreweise sagt, gib mir jetzt dieses Auto, ich will es haben. Das ist Innovation. Und das passiert bisschen weniger. speaker-1: Nichtsdestotrotz, ist ja heute wichtig, gerade in der jetzigen Zeit, wo Firmen teilweise unser Leben kämpfen, teilweise Marktanteile kämpfen. speaker-2: Willst du wissen, was genau passiert? speaker-1: Sie können ja nur überleben durch neue Produkte speaker-2: Das ist voll am Kern der Sache. Was passiert, wenn ein Unternehmen drauf und dran ist aufzuschlagen? Die Regel ist, dass sie gar nichts machen. Gar nichts. Es gibt noch zig Studien dazu. ist ganz interessant. Die, es machen müssten, machen nichts. Denen, denen es besonders gut geht, das sind die, die Innovation betreiben. speaker-1: Ich fühle mich geehrt. Bei Premium Speakers, oder? Ich war jetzt auf der Insel für eine Zeit lang und ich habe mein komplettes Unternehmen wieder auf die grüne Wiese gestellt und fange an neu zu denken, wie sieht die Agentur der Zukunft aus? Wie sieht eine Redneragentur der Zukunft aus? Und welche Dienstleistung braucht es in zwei Jahren, die es heute vielleicht noch gar nicht braucht, weil sich das Suchverhalten und so weiter schon wieder völlig verändert hat? speaker-2: Genau, Punkt. speaker-1: Aber finanziell und so weiter haben wir keinen Druck, uns geht es hervorragend. Aber die, es eigentlich bräuchten und müssten, die sehen es nicht. speaker-0: Ich glaube aber auch, man muss fairerweise sagen, Geld ist wahrscheinlich einfacher auszugeben, man es hat, als wenn man nicht so viel speaker-2: Die meisten haben die schon immer noch ganz gehörig. speaker-1: Oder die Gesellschaft. Die meistens das Geld ja schon ins Klo genommen, bevor sie die Firma... speaker-0: Ja, also ich meine, bin von der, in der Beratung war ich in unterschiedlichsten DAX-Konzernen und ich komme ja von der Schweizer Post. Schweizer Post hat 5 % Gewinnmarge oder sowas, also einstelliger Bereich, auch kein großer einstelliger Bereich, wenn man davon groß reden kann. Die müssen überlegen, wie sie ihr Geld managen. Und wenn man sich jetzt aber an eine deutsche Post, eine Schweizer Post oder sonst was anscheinend, die haben super Innovationsteams, weil die sich genau überlegen, wo brauche ich das? Wo investiere ich jetzt das Geld? Und ich möchte mit meiner ganzen Firma, dass das erfolgreich wird. Wenn ich jetzt in irgendwelche DAX-Konzerne teilweise gehe oder auch gegangen bin, Also, wie da das Geld rausgeworfen wird, wird auch, naja. Die 200.000, die... Also das versenke ich jetzt halt. Man könnte jetzt sagen, innovationszyklusmäßig, naja, ich stecke viel rein und irgendwas muss hinten rausfallen. Wenn ich das aber so von außen beprachte, habe ich mir gedacht, naja, also die müssten eigentlich gar nicht alle failen, wenn sie in einem anderen Umfeld wären. speaker-2: Der Klassiker ist nicht anders. Zumindest bei den Unternehmen, bei wir so an Ausgang sind. Da wird Innovation so betrieben, dass man einen riesengroßen Tunnel außen hat, Ideenmanagement, bla bla, Software, tausend Ideen rein, jeder trägt bei und dann wird gestreichelt und Events und tam tam. Dann wird das immer weiter verdichtet und ganz am Ende, nach diesem riesen Prozess, der auch mit vielen Marketing-Payern ansonsten begleitet wird, kommen genau zwei Projekte raus. Nehmen wir mal ein Beispiel, nehmen wir mal Adidas. Adidas macht es genauso, müssen sie ja aushalten, wenn sie jetzt mal kritisiert werden. Die bringen zwei von diesen so Leuchtturmprojekten raus und die bringen die auch dann wirklich an den Markt. Das Problem ist aber immer nur dann, genau das selbe Beispiel mit meinem autonomen Auto, es bringt nichts, wenn ich es an den Markt bringe. Nur wenn es adaptiert wird, in breiter Masse, dann ist es eine Innovation. Das war auch dieser Schuh damals mit Kanye Weston, gemacht haben. Da würde sagen, okay, Chapeau, geil gemacht. War es Adidas? I don't know. Vielleicht waren es andere Effekte. Am Ende war es auch keine echte Innovation. Es war eine... ein Image, das jemand hatte, ein Schuh transportiert. Okay, kann man machen. speaker-0: Ja, man hat noch dieses Drop-Konzept quasi noch dazu. speaker-1: vielleicht funktioniert es ja nochmal oder? speaker-0: Ja, aber ich fand, das haben die schon sehr grandios damals gemacht. speaker-2: Okay, Haken dran, Innovation, meint wie. So, aber jetzt haben wir genau das Problem, die meisten versuchen immer Innovation zu verdichten. Und dann, gebe ich dir recht, dann wird damit Geld draufgeschmissen. Weil, jetzt haben wir ja unsere Leuchttürme. Da hat sich ein Vorstand kommet und gesagt, das hier, das werden Erfolge. Meine Herren, das werden bitte Erfolge. So, und dann wird dazu schön aufgeschrieben, was gemacht wird. Man geht raus, aber solange es draußen nicht resoniert und Kunden das nicht adaptieren in großen Mengen, kann es noch so viel diktieren und vorstellen, es wird keine Innovation geben. Jetzt gibt es furchtbar wenig funktionierende Impulsionsmethodiken draußen. Es gibt von Design, Sinking und all den ganzen Quatsch, die wir machen. Wir machen mittlerweile nichts mehr davon. Außer eine einzige Sache, und die kann man halt statistisch ganz einfach belegen, und die heißt Frequenz. Also statt zwei Leuchttürme, man sagt ungefähr in der Start-up-Welt, Neuss und Nehm hat eine Erfolgsschance von 90%. Eine Scheiterquote von 90%. Und jetzt kann man sich das statistisch umrechnen. Wenn man 21 Start-ups hat, hat man eine Erfolgschance von knapp 99%. Also was müsste so ein großer Konzern machen, wenn er eine hohe Erfolgschance haben will? Viele kleine Schüsse. wieder. Das genau, wenn ich mit Pfeil und Bogen auf ein Ziel schieße. Wenn ich das vorher noch nie gemacht habe, zieht das Ding raus, hat nur zwei Schüsse, die Wahrscheinlichkeit des Ernehens wird extrem hoch. Wenn ich es aber 21 mal probieren darf, dann nimmt die Wahrscheinlichkeit irgendwie auch zu. Und noch besser wäre es, wenn es sich nicht nur ein Jahr lang machen, sondern drei Jahre lang irgendwie 60 Versuche haben, bis zum Ende bei einer Erfolgswahrscheinlichkeit von weit über 90 Prozent, fast Richtung 100 Prozent. So funktioniert Innovation, so macht sie aber keiner. Ganz wenige nur. Es gibt ein paar VCs, die das genauso machen, die sagen, wir haben diese Portfolio-Thematik bisschen verstanden, wir haben auch Mathematiker anbaut. Die leben ja davon, weil sie sonst kein originäres Produkt haben. müssen davon übernehmen. Und genau so machen sie. Schießen, schießen, schießen, schießen, schießen, schießen. Aus einem Portfolio von 10 Ton nehmen. Fallen 8-9 komplett durch. Einer ist so okay. Und der eine, der ein großes Portfolio hat, der performt ex orbitant und bringt den ganzen Return. Genau das selbe Prinzip gilt auch in einer Innovationsentwicklung. Bloß wir machen das eigentlich in Deutschland nicht. speaker-0: Ich glaube aber auch, das ist so eine Mindset- und Zielsetzungs-Sache. Weil wenn man sich anschaut, wie bin ich, also wenn ich jetzt in einem Konzern bin, in einem ganz normalen Konzern, der keine fancy Operating Models oder was auch immer hat, dann werde ich auf ein Projekt gesetzt. Im Zweifel habe ich sogar noch so, dass ich intern getten muss. Also intern muss ich mein Gendel dann an irgendeine Business-Sache da weiter verrechnen, weil ich bin vielleicht in einem Cost-Center oder was auch immer. Wenn ich jetzt auf einem Projekt sitze und ich müsste selber zugeben, mein Incentiv ist eigentlich, lass es so schnell wie möglich abbrechen, wenn ich merke, dass es nicht funktioniert. Nein, mein Incentiv ist weitermachen. speaker-2: In die Grutz. Dann mal ein bisschen mehr Marketing draufschmeißen. speaker-0: Richtig, Markt gedingen und nochmal rechts, links, Also die Incentives sind falsch. speaker-2: Ist aber üblich. Ist üblich. Ja, das nächste System. speaker-1: wird Geld versenkt und womit wird Geld verdient? speaker-2: Mit Innovation wird in Deutschland Geld versenkt. Punkt. Ende der Aussage. Mit der Art und Weise, wie wir es machen. Geld versenkt. Das geht auch gar nicht anders. Weil allein schon, was du sagst, meisten kriegen das ja als Projekt. Betreibt mal Innovation als Projekt. Innovation ist kein Projekt. Also du kannst das schon gar nicht in irgendwelche Stufen rein und dann am besten auch mit Stagegate und irgendwelchen KPIs. So funktioniert Innovation nicht. Innovation ist was Neues, was Unberechenbares, was in keinerlei Hülle reinpasst. speaker-1: Wie viele CEOs, oder wie viele Vorstände und CEOs trauen sich an Innovationsthemen, nicht Projekte, überhaupt noch ran? Weil sie wissen, es kostet viel Geld, kostet Entwicklung, kostet viel Geld und kann scheitern. speaker-2: müssen wir differenzieren. wenn du mir die Frage so plakativ stellst, sage ich alle. Aber wenn du jetzt genau reinguckst, welche der Innovationen sind denn dazu wirklich geeignet, draußen einen Impact oder wirklich Erfolg zu haben, ist das ein Bruchteil Ring. Innovation wird heute in der Regel halt als Marketing betrachtet. speaker-0: Ich glaube, es kommt immer noch dran, welche. Wenn ich jetzt eine Produktinnovation vom Pharma oder was auch immer, das ist deren Kern, neue Produkte an den Markt zu bringen. Aber die haben halt einen Lifecycle von 15 Jahren. Und auch der ist gerade quasi stark im Umbruch und so was mit KI. ... Also, ich würde sagen, so eine Innovation ist noch mal was anderes als wirklich irgendwelche Produktinnovationen, die du anderweitig an den Markt speaker-2: Ja, also Pharma mag da bisschen so eine Ausnahme bilden. Wir arbeiten auch sehr, selten für Pharma, weil das, wie wir arbeiten und wie man Dinge entwickelt, ist mit Pharma fast nicht kompatibel. das muss ja alles durch klinische Studien durchgeorgelt werden und dann zwei Jahre später hast du dann irgendwie mal Ergebnisse und Fokusgruppen, bla bla bla bla bla. Jo, kann man machen. Ist mir viel zu langweilig. Mach mal so, okay. speaker-1: Wer sind deine typischen Kunden? Mit wem arbeitet Lars Berendt am liebsten zusammen? speaker-2: Am liebsten oder? Das sind zwei Fech... speaker-1: Super, dann hast du es. speaker-2: Die typischen Kunden sind die, die gerade jetzt extrem erfolgreich sind. Also die haben zum Beispiel für die Lidl gut gearbeitet. Das, was die wenigsten wissen, ist Deutschlands größte und erfolgreichste Kampi überhaupt. Die haben eine Power drin, das ist richtig geil. Es macht richtig Spaß mit denen zu arbeiten. Ich nenne das mal ballern. Ich weiß nicht, ob ihr das kennt. Du haust was auf den Tisch und es kommt sofort zurück und zack, zack, zack, zack, zack, zack. Dann machen wir Markttests, gucken uns die Ergebnisse konkret an und wenn die nur gut sind, kack, Tonne weg. Gut reicht nicht. Lidl hat nicht die Zielgruppe High-Performer 1,305 % von der Welt, sondern Lidl möchte die große breite Masse ansprechen. Das sind Kunden, auf die ich Bock habe. Es kann nicht jeder Lidl sein. Die zweitgrößten sind immer noch Volkswagen. Sie sehr viel gemacht, aber sind der grauseligste Kunden, den man sich so vorstellen kann. Weil die einfach systematisch aufgrund ihrer Struktur ... Die Menschen sind cool. der Struktur Innovation systematisch entrücken. Das läuft durch 180.000 Gremien durch und ganz am Ende kommt und findet einer nach einem Fehler. Ja, also das hätte so ein gewisses Restrisiko. Das sollten wir besser nicht tun. Zack, denk tot. So, selbst erlebt, X-fach. Also das wie sagt, ist einfach so. wie macht ein Volkswagen das? Die gründen eine Unit aus, wie zum Beispiel mit Moja. Da waren wir auch ein Stück dran, beteiligt, damit aufzubauen. Dann sitzt das nicht in Wurst. Wo ist Burk? Sondern sitzt dann in Berlin. Und dann in so einem coolen Co-Working-Space fangen wir da an mit kleinen Leuten, in kleinen Teams Sachen, coole Sachen zu bauen, zu testen, zu validieren, ausprobieren. Hat auch funktioniert. So, alles cool. Aber du kriegst es nicht innerhalb eines Konzerns gestemmt. Ja, da hat ein Vorstand gesagt, okay, was machen wir jetzt? Und du machst das da bitte da draußen. So, das ist dann geht's. speaker-0: Da war jemand ehrlich genug zu sich selber. speaker-2: Das hat Innovation extrem viel mit Ehrlichkeit zu tun. Sich auch mal einzugestehen, dass die gesamte Organisationsstruktur eines Unternehmens, eines klassischen Unternehmens, genau das Gegenteil ist, was Innovation eigentlich bräuchte. wollen die wenigsten ein. Die meisten sagen, ach, dann machen wir ein paar Workshops, paar nette Events, ein paar App-Chain dazu. Und dann wird das schon. Nee, wird nicht. Absolut nicht. speaker-1: Dann kommen die Unternehmensberater und machen die Excel-Sheets. speaker-2: Wir haben, auch ein Unternehmen aus Hamburg, dessen Namen ich jetzt mal nicht nenne, weil sonst wird es peinlich, wir haben mit einem sehr, sehr, sehr bekannten Unternehmensberater zusammengearbeitet. haben am Ende eine, liefern die ja echt eine Powerpoint ab, Konzept. sage mal, das betrachtet die Powerpoint, also es war so ein 100 Seiten Konzept. Das war auch, wenn du es gelesen hast, war das wirklich Zucker. Also alles in Detail, auskonstelliert, perfekt. Trotzdem haben sie gesagt, bevor wir jetzt am Markt gehen, können wir nochmal einen Markttest machen. Was wir da machen, wir bauen das Produkt so weit fertig, dass ein normaler Kunde nicht mehr unterscheiden kann, ist es jetzt echt oder nicht? Und testen das mit echten, kaufenden Kunden. Das ist die einzige Währung draussen. Wenn ich frage, willst du kaufen? Dann sagst du, ja, weil du nett sein möchtest. Es gibt einen riesen Diskrepanz zwischen dem, was ein Mensch sagt und was er tut. Wir haben es dann getestet. ich sage mal so, das, was in der 10 Millionen Studie vorhergesagt worden ist, hatte also gar nichts mit den Ergebnissen. speaker-1: verkaufst es nicht. speaker-2: zu tun. Null. Null Komma Null. Und die Illusion, die wir haben, ich kauf die besten Berater ein, mach ne super Strategie und Analyse blblblbl durchgehend kompletter Vollquatsch. Schlimmer kann man es gar nicht sagen. So funktioniert Innovation eben nicht. kannst Dinge nicht woher sagen. Mich fragen ja auch jeden Tag Leute, Lars was meinst du dazu? Und meine Antwort ist immer, frag mich nicht. Weil ich habe so oft wirklich komplett schief gelegen bei all möglichen Themen. Der einzige Möglichkeit ist, Bring es raus am Markt und teste, wie die echte Resonanz ist. Nichts anderes. Darüber haben wir uns über Jahre spezialisiert. Das heißt, wir haben so eine crazy Engineering-Idee. Man müsste jetzt mal 5 Millionen investieren und Produkt am Markt bringen, dann schauen wir ob einer es haben will. Das machen wir halt nicht mehr. Sondern wir testen erstmal am Markt. Will das jemand haben? Und dann gibt es verschiedenste Varianten. Die freche ist, du sorry, ist gerade ausverkauft. War nur ein Test. Aber es zählt mir natürlich, weil ich zum Ende nicht es wirklich gekauft wird. Es gibt eine nette Variante, du, wir sind noch mitten in der Produktentwicklung, wir können das Produkt vielleicht frühestens in sechs Monaten liefern und man danke für dein Feedback, du bist auf Warteliste, blablabla, und gibt zigtausend Varianten, wie man es macht. Aber die alle eins gemeinsam, ich gehe nicht zuerst ins riesengroße Risiko-baue Produktionsstraße auf, für zwei Schäbener Millionenbeträge und sonstiges, nur um dann irgendwann rauszufinden, oh, Marktwitz gar nicht. Das ist der Unterschied. speaker-1: Jetzt hast du aber, und das finde ich völlig faszinierend, du hast ja alte Marken, Marken, also Marken, schon lange am Markt sind, zum Beispiel ein Boss oder ein Vleda. ja gerade mal diese zwei, oder? Und jetzt kommen dort neue Führungspositionen. Tina Müller bei Vleda, der Greeder zu Boss und die Revitalisierung von diesen Marken, die ja praktisch wie eingeschlafen waren. Zum Schluss ist der Mensch, vorne an der Spitze steht und sagt, pass auf, wir wollen da was. Das haben die beiden geil gemacht. Wieso? Doch, doch, da eine ganze Menge Innovationsarbeit. Wieso schaffen es die einen Marken zu revitalisieren und andere schaffen es nicht? speaker-2: Das ist keine No. speaker-1: Und andere haben das Gefühl, weil ich jetzt bisschen TikTok mache. Also ich habe jetzt gerade ein konkretes Beispiel. Köln, Peter Köln, Kölnflocken in dem Saar, die blaue Packung und so weiter kriegen wir in der Schweiz nicht. Wir müssen immer nach Deutschland ein, rüberfahren zum Einkaufen. Aber Kölnflocken, die CEO, die Friederike macht jetzt ein bisschen TikTok und hofft, junge Zielgruppe ansprechen zu können. speaker-0: Aber das ist eher Brandbuilding als das Teamarbeit. speaker-1: Das ist ein Versuch. 350 Millionen Umsatz und 320 Mitarbeiter, 270 Mitarbeiter in einem Zorn. Alle Möglichkeiten, ganz Deutschland frisst, flocken. Aber sie kriegen die Produkte nicht mehr auf die Straße. Die einen schaffen es, die anderen schaffen es nicht. Die einen schaffen es, einen Brand global wie Boss wieder ins Schaufenster zu stellen oder Vleda Dachbereich ins Schaufenster zu stellen und die anderen schaffen es nicht. speaker-2: Also ich kann nur sagen, wie wir es machen und bei den erfolgreichen Dingen ist an Shirt 1 immer die sogenannte Joint Vision. Was ist das? Wir bauen am Anfang eine gemeinsame Vision auf. Wo wollen wir eigentlich hin? Und das weiß ich jetzt. Ich kann Köln nicht genau beurteilen, aber das klingt mir nicht nach einer Vision. Das klingt für mich. Wir probieren mal ein bisschen, ob irgendwie vielleicht eventuell, wenn wir, so sind wir früher mit unseren Startups rausgegangen. Wenn wir was gebaut haben, dann haben wir erstmal geguckt, ob irgendwie vielleicht so wie könnte es denn gehen. Was soll denn die Antwort sein, wenn jemand so rausgeht? Du bist ja viel auf Events. Was ist, wenn so ein Speaker auf der Bühne steht und sagt, ich wollte mal hier gucken, wie es Ihnen gefällt, ich habe vielleicht so das Thema. Oder könnt auch ein anderes Thema machen. Wie ist die Reaktion auf solche Menschen? Da kommt das sofort aus Fragezeit zurück. Selbe gilt für Innovation, für Markenfühl und all. speaker-1: Ausgeboot. Genau, alle sitzen im Publikum. speaker-2: Und das hat halt Glieder, heißt er, glaube ich. Glieder. Das hat halt, er hat eine Vision entwickelt, hat gesagt, pass auf, diese Company, der hat es ja vorher schon mal gemacht, die werde ich sowas von hier wieder nach vorne bringen, ich werde die beiden Marken teilen, ich werde die ganz jung machen, ich gehe auf TikTok rein, Vollgas rein, bau das, dies, jenes, der hat eine... Das auch, als einer der wenigen CEOs, mal endlich an. großzügig. speaker-1: und Personal Pride aufgebaut dazu. Insessionell mit dem Print dazu den Personal Print gebaut. speaker-2: Absolut, was mir bisschen fehlt sind die echten greifbaren innovativen Produkte. Er ja jetzt nicht plötzlich einen neuen Anzug, neue Hose oder irgendwas empfinden. Die Hose hat immer noch zwei Lächer unten und eins oben. Sowas meine ich. Das ist so die Welt, wo ich eigentlich herkomme. Aber trotzdem, Chapeau für das, was er gemacht hat. wir fangen an ganz am Anfang mit diesem, was wollen wir eigentlich erreichen? Und dann nach hinten hin wird es immer weiter rüttelgebrochen und am Ende steht erst die Technik. Was wir in Deutschland machen, ist genau andersrum. Wir haben 40, die sich jahrelang mit irgendwelchen Lasten Flickern, Heften auseinanderdividieren. Das ist das, was uns auf dem Tisch lag. Du kriegst eine Ausschreibung, das ist drei Seiten. Der Rest ist die Definition, wie sie dir meinen, wie es auszusehen hat. Dann fängst du an zu arbeiten, wir reden über Innovation. Du fängst an zu arbeiten, dann tages zwei stellst du fest, da muss ganz anders. Also kannst du die ganzen Lights on annehmen und den Tonne schmeißen. Und woran liegt es? Weil wir nicht arbeiten mit einem groben Visionsbild, wir sagen, da wollen wir hin, das wollen wir erreichen und denen da hinten die Freiheit lassen, sondern weil wir alles fein granular vorgeben. Projektmanagement, auch in den Konzernen, geht halt bei Innovation nicht, weil du diese Freiheit brauchst von Freigeistern, die anders denken, anders arbeiten. Schwer zu erklären, speaker-0: Dafür braucht man das Mindset, glaub ich. Du brauchst das Mindset und du brauchst auch dieses ... keine Ahnung. Wenn du jetzt grad ein Event machst und das Schlimmste auf dem Event war, dass eine Sleit einen Rechtschreibfehler hatte, dann müsste man eigentlich sagen, ey, geil, dass ihr euch hier total unkoordiniert zusammengefunden habt, irgendwas auf die Beine gestellt habt. Aber das Mindset ist häufig, nee, ich hab da einen Fehler gefunden, und dafür gibt's jetzt erst mal hier ... nicht gut gemacht, ja? Wenn du das ... speaker-2: Doch, ich meine es. speaker-1: Das ist das typisch Deutsche. speaker-0: Und wenn du das jetzt in die Innovation überträgst, dann hast du nicht die Freiheit, vielleicht auch zu sagen, das Ding stampfe ich sofort ein. Weil dann kommt jemand und sagt, warum hast du das Ding denn in the first place angefangen? speaker-2: Das ist tatsächlich eine unserer Stärken. Wenn wir merken, etwas funktioniert nicht, wir vorvalidieren ja alle Start-ups, testen die ganz konkret. Wir merken, was funktioniert, der wird nicht rumdiskutiert. Wir nehmen das und dann kommt es in die Rundablage, tschüss, nächstes. Da werden die meisten Kosten genau an den Punkt, wenn man noch mal nachkippt, noch mal eine Studie, Marketing nachschärfen, dies das. Nee, der Kunde will es doch nicht. Wie viele Signale braucht er denn noch? speaker-0: Aber es ist halt, das Jahr ist vorgeplant, da geht's der Projektplan, Worst Case vielleicht sogar über zwei Jahre geschrieben. Und das muss dann zwei Jahre jetzt durchgehalten werden. Anstatt dass man sagt, wir haben doch hier einen ganzen Funnel von Zeug, wir machen können, lass jetzt das nächste rausholen. Hier High Five, haben festgestellt, ist nix, ist es auch ein Erfolg. Also allein dieses, es ist ein Erfolg, festzustellen, dass irgendwas nicht funktioniert, ist doch auch, für mich ist es nicht nur in Ordnung, es ist eine gute Erkenntnis. Man kann dann weitermachen. Das speaker-1: Das Wort Innovationsmanagement... speaker-2: Jetzt reich das mal. Wir stehen sofort über die Berge zu. speaker-1: ein Innovationsprojekt. speaker-2: Du kannst Innovationen nicht managen. Das ist totaler Bullshit. Wie oft wir solche Anfragen auch haben, so Ausschreibungen für Innovationsmanagement. denke ich, keine Ahnung, teilweise auch von den richtigen Unternehmen, von der Deutschen Bahn, man den letzten Mal gekriegt hat, von der Bundeswehr, man den kriegt. Und auf jeder zweiten Seite stand, hiermit garantiert der Ausschreibungsteilnehmer, das. Es landet sofort in der Rundablage. Ich habe da nochmal den Menschen angeschrieben, wenn die Innovation wollt, dann schreibt doch den Leuten, die sowas können, nicht so einen Blödsinn. Weil wir können euch nichts garantieren von etwas, was nicht mal klar ist, wie es am Ende aussehen soll. Und dann sollen wir dafür auch noch haften. Was ist das für ein Quatsch? So macht ihr es kaputt. Natürlich kriegt ihr Angebote. Ist ja klar. speaker-0: Wir wollen Leute Geld verdienen. Da haben Leute fertige Projektpläne für zwei Jahre genau dafür. speaker-2: Ich genau sagen, dass da rauskommt. Wunderschöne Workshops, bunte Postes an Eventen, High Five und lecker Happien und Schnippchen und alles so wunderbar. Aber eins wird nicht rauskommen. Innovation. Definitiv nicht. speaker-0: Naja, aber ich verstehe, also eins muss ich so diesen ganzen Innovationsmanagement Sachen lassen und sowas. Also wofür ich das quasi gemacht habe, war du musst dem Rest der Firma und also ich finde, das kann man auch akzeptieren, dass der Rest der Firma quasi nicht so arbeitet. Aber du musst dem Rest der Firma irgendwie erklären, warum arbeitet dieser Bereich hier vielleicht komplett anders und aus deiner Sicht sogar ziemlich konfus. Und dass es da dann so ein Übersetzungs Ding ist, was dann meine Wegen Innovationsmanagement heißt oder was auch immer, was quasi anderen Leuten das Konstrukt des Innovationsmachens quasi erklärt, finde ich in Ordnung. wenn alle Leute in der Firma nur so arbeiten würden, dann würden halt vielleicht kein Produkt da sein. speaker-2: innovative Buchhaltung haben. richtig. Kein innovative Controller. Ich hab da hinten mal eine Null gestrichen, weil jetzt passt das alles. Guck mal hier. übrigens, ach ja, mein Gott. Das ist klar. Aber man kann über das Thema vorteilhaft treten, weil die Frage ist ja, wenn das Modell so funktionieren würde, man sagt, ich hab ein Konzern und dann hab ich einen Teilbereich, neudeutsch hießen die doch Innovation Labs. Innovation Labs, ne, schön englisch auch. Dann sieht das irgendwie aus wie hier, so Rollen, Möbel und so weiter, alles schick und bunt. Wenn das doch funktionieren würde, wenn das doch das funktionierende Modell wäre, dann könnte man ja konkret fragen, wo sind denn die Ergebnisse? Also ihr lieben Innovation Labs? kriegt hier Budgets. Wo sind die Ergebnisse? Wo sind die erfolgreichen Innovationen Markt, die dann das Kerngeschäft des Konzerns unterstützen? Und wenn man sich da die Statistik anguckt, ist es leider arg beschämend. Und das ist halt auch der Grund, warum so viele speaker-1: Doch, huglum. speaker-2: Innovation Labs mit Riesentantan angekündigt werden und dann sehr ruhig wieder ausgleisen, sagt mein Neudeutsch. Corporate Deutsch ist ausgleisen. Es hat nicht so ganz funktioniert. speaker-0: Projekt Friedhof, kenn ich auch. Projekt Friedhof. speaker-2: Hast du schon mal ein scheiternes Projekt im Innovationsbereich mit großen Taptam gehört? Also ich noch nicht. Nein? Sorry. speaker-1: Nein. speaker-0: Das war für mich so in den letzten Jahren so dieses Ich ruf Kollegen aus den USA an euch so ich will eine Fuck-up-Night machen und ich hatte davor irgend so ein Wort verwendet auch ne Neudeutsch-Englisch was es aber im US amerikanisch nicht gibt und ich so zwei Sekunden später Gott, Fuck-up-Night, sagt ihr dazu überhaupt Fuck-up-Nights also ich meinte damit jetzt oder wie so nennen wir das auch so speaker-2: Okay. den US gar nicht so... Du musst gewaltig aufpassen. Ich hatte das im Buch auch drin. Dann hatte ich auch drin ein Fuck-Hit. Und dann sagte der Lektor, das kannst du nicht bringen. wieso denn nicht? Ja, das ist im Corporate US, Corporate Englisch, ist das absolut verpönt. So eine Sprache, das gibt es nur in Deutschland. Fuck up, meins gibt es den USA gar nicht. speaker-0: Ja, wenn du es dann halt, also darunter kannst du ja was auch immer verstehen, wenn du nicht weißt, was du nicht weißt. Aber ja, also solche Konzepte quasi in einen Großkonzern zu bringen, finde ich schon spannend und da auch zu feiern, dass das quasi mal, dass wir gelernt haben. speaker-2: Ja, aber häufig ist auch die Konzentration. Ich habe genau mit diesen Leuten zu tun, diesen krebsgeschwürender Kreativität an den großen produktiven Companies. Und häufig sind diese Leute massiv frustriert. Also einen hast du gerade schon genannt, ich sage jetzt nicht nochmal den Namen, der bei einem so Vorzeigebeispiel, dass das Lab leitet. Die Company is the most innovative. Er leitet ja den Innovationsbereich. Also er ist der, der dafür verantwortlich ist, neue Dinge zu entwickeln. Der hat exakt noch einen Studenten zur Seite und einen Doktoranden, der da irgendwas schreibt. war's. Die komplette Abteilung steht aus gefühlt 1,5 Leuten. BGs sind runtergeschnitten. Er darf nichts, er kann nichts, er kriegt auch keine Approvals und überhaupt nichts. Die machen alle am Ende nur noch Powerpoint-Innovation. Das heißt, die machen was Schickes, präsentieren das, alle klatschen ein und dann gibt's nochmal ein Event pro Jahr. Da werden wieder ein bisschen was abgefeiert, aber wirklich frei arbeiten. speaker-1: brauchen als Agentur diese Events. Verstehst du das? speaker-2: Das ist ja auch genau das. Alles cool. Aber viel geiler wäre es doch, wenn auf diesen Events, gibt es auch gute Beispiele, nimm mal Vilo, kennst du die Pumpenbauer? Die machen so Event, was machen die? Die laden weltweit von der gesamten Organisation, die die haben, die besten Ideen ein und dann werden die zehn Sachen prämiert und die werden dann auch in die Wirklichkeit gebracht. Wo ich sage, geil! Dann steht einer aus Rwanda da und sagt, ich habe übrigens erfunden, keine Ahnung, eine Pumpe, kann jetzt ohne dies, das jenes in welche Felder bewässern. Und dann stellt er das technisch vor. Geil. Aber es ist nicht Show, sondern es ist echt. Und dann wird es auch gebaut. Und das ist nämlich der Unterschied. Aber da gibt es leider echt wenig von. Die meisten machen das als Innovationstheater. speaker-1: Innovationstheater. Jetzt, lasst du heute mit deiner Company, als du angefangen hast, Cranian Smith, hast du Apps gebaut und so weiter. Damals gab es noch keine Social Media, wie es heute gab. Heute ist TikTok und Instagram und all drum und dran. Wie siehst du Innovation in der Zukunft? Was muss für dich überhaupt passieren, dass du sagst, sind neue Innovatoren? Man hat das Gefühl als Boomer. Wir haben jetzt schon alles gesehen, auch schon vieles erlebt, wir müssen ständig was Neues lernen, damit wir überhaupt überleben. speaker-2: Wir sind in der völlig falschen Suchrichtung unterwegs. Wir machen gerade alles schneller, effizienter, noch einfacher, bla bla bla. Jo, okay, Haken dran. Super. Aber jetzt fragen wir uns doch mal wirklich, geht's uns als Menschen dadurch besser? speaker-1: Nein. Nicht. Also im ganzen Mind-Health-Bereich speaker-2: oder auch nur im Bereich Wohlfühlen, im Bereich Gesundheit oder wie auch immer. Haben wir irgendwas wirklich bahnbrechend auf die Straße, wo man aus der Zeit die Abnehmensspritze, wo auch denke so, ah, ja, alles klar. Aber da ist enorm viel Platz noch, aber die Suchrichtung ist eine andere. Das, was wir heute machen, Software as a Service, Startup, sorry, das ist keine Innovation, da wird sowieso weggesruptiert durch die nächste große Large Language Model. Das war's dann. Das klingt zwar erstmal heute noch cool, wenn einer sagt, ich habe 30 Millionen Euro Umsatz pro Monat mit der Software blablabla. Drei Jahre weiter ist es eh weg. Das wird keinen Bestand haben. Was wir brauchen sind Dinge, die substanziell und wahrscheinlich jetzt aufgrund der ganzen Thematik mit KI auch physisch, weil sonst sind sie ja in Sekunden kopierbar, jeden KI kann alles kopieren, irgendwie schütend. Physische Produkte, die es dazu beitragen, dass es uns als Menschen wirklich besser geht. Und da ist eine riesen Lücke. Da ist auch ein Riesenmarkt. Und deswegen geht zum Beispiel auch gerade Longevity, ist ja auch nur so ein Deckmantel für, wenn du genau mal reinguckst, warum boomt denn gerade Longevity? Kein Schwanz will doch 130 werden. Die Menschen wollen ein erfülltes Leben. Die wollen aufbringen, die wollen Power, Energie oder irgendwie, was haben, keine Ahnung, geiles abhängendes Leben, Events, das ist wieder mal Thema. Irgendwas haben, was sie spüren. Die Wirklichkeit ist natürlich Klotz von morgens abends ins Handy. Ich düppel von mir hin, hab einen 9-to-5-Job und fahr nach Hause und bin frustriert. Dann mach ich noch mal Urlaub, hab bisschen Ablässe und bald kommt die Rente. Das ist doch kein Lebensmodell. speaker-0: Ich glaube auch, dieses bei all dem Wandel, den wir haben und so was, wenn du als Unternehmen eine starke Mission hast, die für die Mitarbeiter greifbar ist und die auch so Sinnhaftigkeit für das gibt, was du eigentlich so machst und vielleicht auch das Gefühl hast, ich kann dazu beitragen, ist es extrem viel wert und wird auch, glaube ich, in der Zukunft noch viel mehr wert sein. Weil man kann quasi sagen, wir haben Wandel, wir haben Wandel überall, dein Arbeitsmodell wird sich ändern. Du bekommst weiter Gehalt, aber du machst jetzt was anderes. Aber was sich nicht ändert, ist der Purpose, warum du jeden Morgen hier bist. speaker-2: ist aber schwer. Wenn du irgendwo am Band die Schraube links 23x angedreht hast und das tagelang machst, dann ist der Purpose, mit dem zu diskutieren, ein bisschen schwer. Ich hab zum Beispiel einen Kunden, bauen diese Kreuzfahrtschiffe, Meyerwerf, dass ihr die kennt. Das ist so geil, wenn da so ein Cudder rausfährt, die stehen da vorne mit stolz geschwellter Brust. Du siehst richtig so, die haben die Tränen in Augen. Du siehst das Ergebnis deiner Händearbeit. Ja, aber wo hast du das? In welcher Branche hast du das? speaker-0: Das hat, glaube ich, was mit Wertschätzung und so was auch im Unternehmen zu tun. Also wird jemand gewertschätzt, der seit 20 Jahren die Schraube antritt? Oder, ich weiß es nicht, wir hatten letzte Woche eine Unternehmensfeier, die ich mit verantwortet habe. Ich stand mit den Leuten beim Empfangen und wir haben diese 360-Grad-Videos gemacht und keine Ahnung was. Also die Leute feiern, die für andere vermeintlich nur ein Rädchen drehen. Wenn du dir aber das Gefühl gibst, du bist nicht nur ein Rädchen, du bist der Grund, warum das Event heute so ein Erfolg ist, wie es ist. speaker-2: Aber dann gucken wir in den großen Corporates, was ist denn da mit dem Thema Wertschätzung? Entschuldigung, dass ich lachen muss. Aber das ist ganz ehrlich, fast allen mit denen ich spreche, in Videocalls, am Anfang ist ja immer alles wunderbar und alles schön und so weiter. Und irgendwann, man sich näher kennenlernt, kommt dann so die bürgerliche Seite, ja, ich kann ja nicht hier, ich darf ja nicht so. Von Wertschätzung ist da doch keine Spur. Heute ist so Haupt-KPI im Unternehmen einfach nur Umsatz-Catch-Ertrag, Punkt, Ende aus. Das ist auch das, warum machen die meisten Innovationen doch nicht, um Menschenleben zu retten oder sonstiges. Ja, wir haben ja mit BMW diesen E-Call entwickelt. Kennst das? Das ist ewig her. Du fährst gegen einen Baum, Notruf wird ausgelöst und dann wäre ein Menschenleben gerettet. Geil. Aber am Ende ist es wahrscheinlich auch das entwickelt worden als Differenciator, dass man sich sicherer fühlt, um mehr Autos zu verkaufen. Machen wir uns nichts vor. Und das ist halt ganz häufig so. Der Haupt-KPI in Wirtschaftsleben heißt ja schon Wirtschaft ist Umsatz-Cash-Etracht und nicht Wertschätzung. Wir haben ein paar Unternehmen bei uns, zum Beispiel die Uppsalsbogen Hotelgruppe, der hat gesagt, ich stell das mal nach vorne. Wie ist das einfach zu wieder immer nur auf Geld zu gucken? Ich hab mal die These, dass wenn ich den Menschen ganz nach vorne stelle, also jetzt nicht nur mit Blutpapier und wir haben den Menschen im Mittelpunkt, sondern ernsthaft, hat er ja gemacht. Dann hab ich die These, dass das Ganze wirtschaftlich auch funktioniert. es funktioniert auch. Genau so klappt das auch. Aber wir haben aktuell, das wäre eine Innovation. Wenn wir eine andere Gesinnung bekommen würden in bestimmte Arten von Companies, dann wir bauen neue Sachen auf. machen, wir Start-ups sind, aber die großen Corporates sind es nicht mehr. speaker-0: Ich habe bei Bayer die letzten drei Jahre diesen Shift My Dynamic Shared Ownership mitgemacht, wo es eigentlich auch darum geht, dass man sagt, ich habe keine fixen Teams mehr. Was bringt es mir, dass mein Team ausgelastet ist, wenn vielleicht das Team was nach mir kommt, was aber dafür verantwortlich ist, dass jetzt die Patienten, Landwirte oder Kunden schneller ans Produkt kommen, wenn da gerade was hängt? Also wenn ich wirklich sage, Mission at the Core, Health for all, Hunger for none, dann müsste ich doch sagen, hilft jetzt alle diesen. Und genau dafür ist quasi Dynamic Shared Ownership da, dass man sagt, Health for all, Hunger for none. Ja, ist die Mission von Bayern. speaker-2: Es ist eine Mission, oder? Triebhin reichen, machen wir noch nicht mal ein BBJ und dann bauen wir was dafür, was wirklich das tut. Ernsthaft. Und dann kann man das ja auch gerne mit deren Vertriebsstruktur die die haben und die Produktivität und alles wieder in den Markt bringen. Aber ich habe so häufig das Gefühl, dass irgendwo Claims oben drauf stehen, die dann aber vielleicht in Wirklichkeit ... Ja, die hängen da, ne? speaker-0: Ja, das hat mich tatsächlich überrascht. Das war jetzt mein erstes Mal Corporate-Job irgendwo, und nicht Beratung oder ... Also gut, Post könnte man jetzt sagen, ist auch Corporate, aber klein, sag ich mal, im Vergleich dazu. Dass ich es krass fand, wie sehr sich die Leute mit diesem Health for All, Hunger for None identifizieren. Ja, ja, Aber gut, sind halt auch teilweise ... wenn du zu so einem Unternehmen wie Bayer oder, keine Ahnung, Merck oder diesen großen Unternehmen, BRSF oder so was gehst ... Da sind ja teilweise Generationen, die alle in diesem Unternehmen sind, die leben dieses Unternehmen. Großartig. Und das ist schon, das ist was, ich so quasi, gut, das ist halt bei VW speaker-1: Er fährt jetzt nach China, oder? Weil sie in Europa nicht mehr funktioniert. speaker-0: Das ist nochmal ein anderes Thema, wobei die ja jetzt auch paar Cup-Planet-Projekte... speaker-2: Schöne Auto! Wer weiß, wer den Claim gebaut hat, aber es ist nicht von Anfang an so geplant. speaker-1: die Saffen speaker-0: Ich kann den Claim von BASF nicht, ich weiß nicht wie der ist. speaker-2: Nein, da wollen wir das in der Summe. Natürlich gibt es immer Ausreißer, positive Beispiele und was nicht, gar keine Frage. Aber in der Summe machen wir es schon falsch beim Thema Innovation. Kann ich glasklar sagen. Ungeschönt. speaker-1: Und das sagt jetzt einer der größten Innovatoren in Deutschland. speaker-2: Ja, würde ich mich so nicht bezeichnen, ich jeden Fall anmoderieren mit 700 Projekte, 700 erfolgreich, wo ich so halt stopf. Also von den 700 war der Großteil unerfolgreich. Das ist ja das, was es ausmacht bei Innovationen. Und trotzdem wieder aufstehen und morgen hinfahren und lächeln auf den Lippen und nochmal einen Anlauf holen. Das ist ja das, was es ausmacht. speaker-0: Und das ist aber was viele nicht verstehen. Viele haben mir teilweise so vorgebracht, du hast immer so die Spaßprojekte, bei dir ist immer lustig, bei dir ist immer die Party. ich so, ja, aber, so wie du sagst, da waren vorher 50 Sachen, die nicht geklappt haben. Und trotzdem jeden Morgen weiter hinzufahren und dann die 51. Club zu feiern, nach außen hin siehst du die 51., die geklappt hat und die man feiert. So dieses Aufstehen und yay, weiter gute Stimmung und wir behalten die Energie, das ist, ja. speaker-2: Das ist schwierig. Was heißt, das ist schwierig? Mein Plädoyer ist ja, hört einfach auf es zu probieren, ist total demotivierend. Aber ich brauche das nicht einfach nur probieren. Also wenn ich es mache, dann ganz oder gar nicht. speaker-0: Ich wollte sagen, eigentlich müsste doch der Clem sein. Seid mutig genug, ist richtig zu tun. speaker-2: Also ja, und dann aber mit Vollgas. Dann aber wirklich ernst gemeint und nicht nur bisschen Augenpulver und wir gucken mal so bisschen die Anerkundung. Dann geht es Dann kriegt man auch die Frequenz hin. Über die Frequenz kriegt man halt die tschetschische Dichte hin, dass auch Volltreffer dabei sind und dann klappt das auch. Noch zu wenig gemacht. speaker-1: sondern ernst. Das heißt, jeder der uns erzählt von Innovations-Funnel, der voll ist, damit die Firmen auch in den nächsten zwei Jahren, drei Jahren immer noch was rauskommen. speaker-2: Und auch was rauskommt. Der Funnel muss ein bisschen aufgemacht werden und dann einfach mal bisschen fließen. das hast schon bildlich beschrieben. Das ist das Problem. Der Funnel ist da. Es gibt überhaupt gar keinen Ideenmangel. 0,0. speaker-1: Das wollte ich eben gerade sagen, weil alle die auch dort am Band arbeiten oder die irgendwo in der Produktion arbeiten, die haben ja auch alle Ideen, wie es besser gehen könnte oder wie es einfacher gehen könnte, aber man hört ihnen nicht zu. speaker-2: Also wir haben, nehmen wir jetzt mal das Beispiel der Meyerwerf, da haben wir die mit eingebundenen Projekten. So geil, von den Leuten kommt. Da kam einer rum, ein Metallbauer, und hat er aus Metall Display gebaut. Weil er uns das zeigen wollte, wie er sich das vorstellt, wie er dazugehört, arbeiten will. Gefresst. speaker-1: Ja, aber ... Ja, das glaube ich. speaker-2: mit Knöpfen aus Metall drauf, weil er uns das zeigen wollte. ist seine Art und Weise, auszudrücken. Aber es war so geil, dachte, wenn ich jetzt hier drücke, dann muss das so und so passieren. Und dann werden wir bestimmt so und so. Und dann wir gestoppt, fast 30 % schneller. Geil. Und alle happy. Mega. So was. Bei genau den, wir nicht gehört. Wir haben das schon so oft gehabt, haben Leute zum Beispiel auch... Bei uns ist mal jemand ausgefallen, da sollte eigentlich die Chefin kommen, die konnte aber nicht. Da ist jemand aus dem Support gekommen. Jemand der tagtäglich die Scheiße am Hörer abkriegt. So jemand. Und sagst damit in so einer, wie nennt es den mal, Innoweek, eine Woche lang einschließend Vollgas geben, was meinste was sie uns für wertvolle Insights gegeben? Wir haben alle nur gelingen und dann, was? Echt jetzt? Geil, gib mir noch mehr. Ja und so? Und wenn das so ist, dann, speaker-1: Wir haben das mal gemacht mit einem Kunden, ein riesengroßer Schweizer Unternehmen, wo auch in Deutschland hier überall Filialen hat. Und wir haben einen Trainer mal einen Tag mit dem LKW losgeschickt zuzuhören, was der LKW-Fahrer zu erzählen hat über Logistik. Und wer ist eigentlich der Beste des Sales? Der LKW-Fahrer draußen beim Kunden oder der Sales, der am Telefon sitzt und die Aufträge entgegennimmt? speaker-2: Ich trau' speaker-1: Und der LKW-Fahrer kann Ihnen eine ganze Menge erzählen, wie es besser und einfacher geht. Aber man hört auf die Leute nicht. Wenig. Sehr wenig. Sehr, sehr wenig. Viel zu wenig. Das heißt... speaker-2: Es war dran. speaker-1: Auch da wieder, wenn du Mitarbeiterfragen hast, geh deine Mitarbeiterfragen oder wenn du Innovationsfragen hast, geh dann auch deine Mitarbeiterfragen. Weil die, dann beim Kunden sind und praktisch Kundenservice, Kunden helfen können, Kunden unterstützen können, das sind eben nicht die Krawattenträger im Büro, die die Aufträge entgegennehmen, sondern das sind die tatsächlich... auch gut. Ja, natürlich. Das will ich auch nicht kleinreden. Aber das sind die, die praktisch beim Kunden sind und Problemlöser für die Kunden sind. speaker-2: Nein, sie müssen eigentlich systematisch ermutigt werden. Das ist Punkt. Und nicht nur einmal im Jahr irgendwie ein bisschen ... speaker-1: Weihnachtsfeier. Und das wird gerade im Sommer. speaker-0: Na speaker-2: Dann wieder nicht. speaker-0: ja, Kulturfrage. Traue ich mich, weil als ich noch in der Beratung war, du kommst dahin und so wie du sagst, du hattest das Gefühl, die sind so happy, dass da plötzlich jemand ist, dem sie erzählen können, warum jetzt Heike jeden Tag da irgendwas Dummes macht und wenn die das doch einmal nur mal anders machen würde, wäre viel besser für alle. Und endlich ist da jemand, dem sie das alles erzählen können. Und wenn du die fragst, warum sagst das intern nicht? Ja, das ist doch... Man wird dann ja auch für blöd und dann sagen die Leute, man mecktart nur und bla. Das heißt, diese Kultur aufzubauen, dass es dafür einen Raum gibt, so was positiv zu sehen und nicht als meckern und Kritik, ist, glaube ich, ein erster Schritt schon mal in die Richtung, dass Leute dafür eine Plattform haben. speaker-2: Selbst bei uns, ich habe gesagt, Innovationskultur ist ein Irrglaub, habe mal so ein Statement aufgestellt. Selbst bei uns, wir wollen morgens bis abends Innovationen machen und immer einfordern, ey, Rauch sammelt und wenn was klemmt, dann ändern wir das. Wir haben auch so X-Prozesse weggeschmissen, zum Beispiel machen wir keine Zeiterfassung mehr und den ganzen Quatsch alles nicht, haben wir alles technisch anders gelöst. Trotzdem bei uns, du kannst am Freitag Innovationskultur haben und du kommst am Montag und siehst weg. Ich frage mich nicht warum, weil irgendeiner schlecht geschissen hat. speaker-0: Ja. speaker-2: morgens ins Büro kommt, irgendwie bisschen blöde guckt. Der Erne hat sich blöde geguckt, angefühlt und der nächste und schon ist alles speaker-1: Also diese typischen persönlichen Befindlichkeiten killen dann praktisch... speaker-0: Wir sind alle Menschen. sind am Ende alle Menschen. speaker-2: Ja, es ist überall dasselbe. Und das Einzige, wir uns... Wir haben ja New Work, die reisen ja komplett durch. Da müssen wir allerdings einen zweiten Podcast zufügen. Wir machen es nicht mehr. Wir haben einen komplett anderen Weg da gefunden, wie wir Ergebnisse bekommen. So muss man ja vorsichtig formulieren. Aber das ganze Kulturthema in einem Großkonzern so verändern zu wollen, dass da was Innovatives rauskommt. speaker-0: Ja. speaker-2: würde ich heute sagen, ist unmöglich. speaker-0: Naja, also, diese Sache mit Firmenkultur würde ich auch immer so bisschen, ja, es gibt eine Firmenkultur, aber das kommt auf den Abteilungsleiter drauf an oder deine Chefin oder deinen Chef oder was auch immer. Also, du kannst die coolste Firmenkultur haben, wenn da halt ein Arschloch sitzt, sitzt da halt ein Arschloch. Also, und dann ist es ab da kacke. Oder genau andersrum, die Firmenkultur ist mies und du hast halt eine Person. Ja, irgendwo. speaker-2: der Kette irgendwo eins. Das Problem mit Innovation, musst ja bis ganz oben hoch zum Vorstand und wieder ganz runter bis in den Vertrieb und alle Ketten müssen funktionieren, alles muss 100 % ineinander greifen, dann kommt Innovation raus. Und wenn nur ein Glied in der Kette kippt, ist alles kaputt. Das ist das Problem mit den Konzernen. speaker-0: So, einfach erklärt. speaker-1: Einfach erklärt. Problem gelöst. Problem gelöst und die Abschussfrage. speaker-0: Die Achtung, ja. Gut, normaler, wir sind jetzt ein bisschen einen anderen Weg gegangen, weil unsere Abschlussfrage ist eigentlich, wenn dein Leben ein Hinweisschild hätte, was steht da drauf? speaker-2: Gas geben, mehr! speaker-0: Mehr, mehr. speaker-2: Ich hatte Augen ein Das ist verboten. speaker-0: Du kannst doch was anderes hin. Was? Es geprägelt? speaker-2: Ich glaube, so Schild könnte bei uns auch eine Firma hängen. Wir haben eine goldene Regel. Wir wollen einfach nicht mehr hören, was nicht geht. Das ist einfachste. Also Bedenken zu finden, Probleme zu finden, das ist einfachste. Das wissen wir uns doch. Die können auch den Satz nehmen. Die kotzen alle schon, wenn ich sage, ich will von euch nur hören, was geht. Findet einen Weg, irgendwie nach vorne zu gehen. Das will auf dem Schild stehen. speaker-0: Also ist bei dir eher so, gefündigkeitsaufgehoben hier, dieses Aufgehoben-Shield. Ja cool. speaker-2: Ja, das sowieso. Das sowieso. Danke euch. Dir. speaker-1: Vielen Dank.