speaker-0: Das, was wir tun, hat einen Effekt auf das Leben von vielen Menschen. In Deutschland sind Microsoft ungefähr 3000 Leute. Wir haben 30.000 Partnerunternehmen in Deutschland.

speaker-1: Pro Mitarbeiter 100 Kontakte oder 100 Netzwerke, Partner.

speaker-0: Niemand wird das alleine schaffen. Das ist immer in einem Netzwerk verbunden. Das ist immer in einem Ökosystem. Wenn wir einen guten Job machen, dann helfen wir vielleicht unseren Kunden, dass das Gesundheitswesen besser wird, dass das Bildungssystem besser wird, dass auch man vielleicht in der öffentlichen Verwaltung nicht so lange warten muss. Die Geschwindigkeit der Weiterentwicklung ist so groß. Die Neuigkeiten sind dermaßen schnell wieder am Markt und so maßgeblich tatsächlich auch, dass wir finden, dass das wirklich eine wichtige Investition ist. vollkommen unbekanntes Start-up namens OpenAI gestellt. All das, wir in den letzten drei Jahren, so Zeitrechnungen seit der Veröffentlichung von JetGPT hatten, war ja ehrlicherweise nur der Aufgab dafür. Die Annahme, dass die Arbeit weniger wird, die treffen relativ wenige Leute. Also das wird vermutlich nicht passieren.

speaker-1: Das ist ein echter Game-Changer, Ein echter Game-Changer.

speaker-0: Wir bringen unsere Technologie auf jede Plattform.

speaker-1: Heute unser Gast Alexander Britz, Public Lead beim Microsoft Deutschland. Alex, toll, dass du bei uns bist.

speaker-0: Vielen Dank für die Einladung. Toll hier zu sein.

speaker-1: Großartig. auch ihr toll, dass ihr wieder dabei seid bei ... unserem Podcast Exponential Pioneers. Wir haben als Exponential Innovation ... ... Institute die Regeln für Exponentialität in ... Europa und Deutschland erforscht, weil die ... Unternehmen wahnsinnig herausgefordert sind, ... neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, weil die Welt sich weiter dreht und aus Silicon Valley, China, ... diese großen Revolutionen hierher kommen und wir wollen mit diesem Podcast nicht nur informieren, wir wollen inspirieren, wir wollen motivieren ... und wollen zum Mitmachen anregen und dafür ... suchen wir Leute, die mit diesem Thema ... so stark verbunden sind. Alex, wir kennen uns jetzt 10 Jahre, ... da ging ja gar kein wieg dran vorbei. Erzähl doch mal, wer du bist, ... wo du herkommst, was Microsoft ist, wer es noch nicht mitbekommen ist. ist glaube ich ein ... ... auch da geht es nach Neu.

speaker-0: Da gibt es immer Neuigkeiten, klar. Alexander Britz, du hast es schon gesagt, bei Microsoft für das, was wir Public Sector nennen, zuständig. Jetzt seit über 15 Jahren schon bei Microsoft, vorher war ich 15 Jahre bei Philips, also schon bisschen länger in der Industrie unterwegs, in den verschiedenen Bereichen und kümmere mich Public Sector im Endeffekt ⁓ all das, was unser öffentliches Leben bestimmt. Das ist die öffentliche Verwaltung, das ist das Thema Gesundheit, das Thema Bildung, Sicherheit, Verteidigung etc. Also all das, was wir so normalen öffentlichen Leben in irgendeiner Art und an Interaktionen haben und versuchen das mit Technologie zu unterstützen.

speaker-1: Und Microsoft gibt es da Neuigkeiten.

speaker-0: Ja, zu Microsoft gibt es immer Neuigkeiten. Microsoft, der Name ist ja vielleicht durchaus dem einen oder anderen bekannt. Das ist manchmal Fluch und Segen gleichzeitig, weil schön ist, wenn man bekannt ist, dann muss man nicht so viel erzählen. Zum Teil denken aber doch einige immer noch so an die Microsoft von vor 10, 15 Jahren und da war es dann sehr stark vielleicht Windows und klassisch Office dominiert. Heute gibt es das auch noch, aber das hat sich massiv weiterentwickelt und dann gibt es halt noch eine ganz große Infrastrukturwelt, das nennt sich bei uns dann Azure. mit vielen vielen Services. Am Ende des Tages kann man sagen, künstliche Intelligenz, und so haben wir uns ja mal vor zehn Jahren kennengelernt bei dem Thema, solange ist das schon eher, hat doch massiv alles verändert. Also in allen Produkten ist heute KI drin, die Funktionalitäten sind komplett andere geworden, die Einsatzmöglichkeiten sind andere geworden und da versuchen wir unseren Beitrag zu leisten und das eine oder andere vielleicht unseren Kunden auch zur Verfügung zu stellen.

speaker-1: Krass, 10 Jahre Alex. weiß noch, damals war ich Geschäftsführer in meinem ... früheren Leben an so einer privaten Hochschule in Hamburg, ... der HSBA und dann hatten wir also eine Digital Lounge ... und haben Pioniere für neue Technologien eingeladen ... und da warst du noch AI Lead, glaube ich, bei Microsoft.

speaker-0: Da habe ich mich verstärkt ⁓ das Thema künstliche Intelligenz. Das war noch relativ exotisch damals. Und ich weiß noch, ich habe eine Präsentation gehalten und so im Sinne von, das geht schon und da war doch noch viel Aha-Effekt im Publikum, okay, das gibt es alles schon. Und wenn man jetzt überlegt, was in den zehn Jahren passiert ist, gerade jetzt vielleicht in den letzten vier, fünf Jahren passiert ist, das ist ja unglaubliche Geschwindigkeit und ehrlicherweise sind wir immer noch am Anfang. Da kommt noch viel, viel mehr.

speaker-1: Revolutionär, Definitiv. Revolutionär. Und dann haben wir hier, du hast so toll auch das eine oder andere Event von uns hier unterstützt ... vom Exponential Innovation Institute. Microsoft hat mich eingeladen als Speaker ... und dann durfte ich mal bei euch schreiben. Also, ist schon eine tolle Reise, die wir zusammen hier ... gegangen sind. Aber das richtig krasse Licht noch vor uns, oder?

speaker-0: Definitiv, definitiv. Und die Geschwindigkeit wird immer größer. Jetzt hast du gerade über die verschiedenen Events und Veranstaltungen gesprochen. Das ist ja, glaube ich, auch das, was uns antreibt, hier zu sagen, schön, dass wir uns damit beschäftigen, aber es ist ja viel spannender, andere auch noch mitzunehmen und das möglichst breit in die Öffentlichkeit und in die verschiedenen Communities auch tatsächlich zu bekommen. Denn wenn sich eine kleine Gruppe damit beschäftigt, was alles geht und vielleicht die Vorteile daraus zieht, dann bringt uns das am Ende des Tages nicht weiter. Wir müssen schon schauen, dass wir möglichst auch ⁓ den Wirtschaftsstandort Deutschland nach vorne zu bringen, natürlich in die Breite kommen.

speaker-1: Also wir enable Leute. Ihr versucht das, ich versuche das und wenn wir da erfolgreich haben, dann ist das für alle gut.

speaker-0: Also das ist unsere Mission, weltweite Mission heißt ja so schön empower every person and every organization on the planet to achieve more. Also jede Person, jede Organisation in irgendeiner Art und dazu eher zu ermöglichen, mehr zu erreichen. Dieses mehr erreichen ist ganz bewusst so bisschen allgemein definiert, weil das natürlich sehr unterschiedlich ist. Also manche Organisationen, wirtschaftliche Organisationen wollen vielleicht produktiver arbeiten. Manche Leute wollen halt vielleicht für sich persönlich was erreichen. Das geht ja in die unterschiedlichsten Dimensionen. Also wenn man sich jetzt sehen kann, zum Beispiel KI bei dem Thema Leute, die persönliche Einschränkungen haben, weil sie in irgendeiner Art und Weise nicht so gut sehen können oder vielleicht andere Einschränkungen haben. Da kann KI unglaublich viel tun und auch denen wiederum ermöglichen, mehr zu erreichen. Ob das jetzt eine andere Teilhabe am öffentlichen Leben ist oder eine Teilhabe an der Arbeitswelt. Also all dieses Enabling auf Neudeutsch, also dieses Ermöglichen, ist ein Riesentreiber für uns. Ja.

speaker-1: Also das einen nur antreiben. Schön, dass wir da schon so viele tolle Begegnungen haben, Alex. Und ich freue mich auf die nächsten zehn Jahre. Mindestens.

speaker-0: Minimum, Minimum.

speaker-1: Da kommt noch mehr. Und jetzt wollen wir auf unseren Podcast. Wer strukturieren denn so in zwei Halbzeiten? In der ersten Halbzeit wollen wir uns mit den Produkten auseinandersetzen. So wie man Produkte baut, die exponentiell skalieren können. Und da haben wir die Five Exponential Product Principles, ... die so bisschen dem Gespräch Struktur geben sollen. Und da fangen wir eigentlich jetzt mal mit dem, ... meines Erachtens auch immer krassesten an. So Purpose. Purpose als Treiber für Exponential Growth. Wie interpretiert ihr Purpose? für euer Unternehmen.

speaker-0: Ich habe eben schon gesagt, was unsere Mission ist, ich breche es mal auf meine Welt runter. Und ich nehme schon für mein Team, also auch für mich in Anspruch, dass wir auch innerhalb einer Purpose Driven Organisation, also innerhalb einer Microsoft, tatsächlich vielleicht noch mal sogar eine Schippe drauflegen. Weil bei uns ist es tatsächlich, ich habe es schon gesagt, so alle Aspekte des öffentlichen Lebens. Bei uns ist so die Rückmeldung relativ schnell, wenn wir einen guten Job machen, dann helfen wir vielleicht unseren Kunden, dass das Gesundheitswesen besser wird, dass das Bildungssystem besser wird. dass auch man vielleicht in der öffentlichen Verwaltung nicht so lange warten muss und dass Abläufe schneller sind. Das heißt wirklich zu sehen, das was wir tun hat einen Effekt auf das Leben von vielen Menschen. nicht nur eine kleine Gruppe von denen vielleicht sagen könnte, naja ob wir denen jetzt geholfen haben oder nicht, das macht vielleicht gar nicht den großen Unterschied, sondern unser Anspruch und dafür stehen wir jeden Morgen auf mit großer Begeisterung ⁓ wirklich einen Beitrag zu leisten ist jetzt gerade im öffentlichen Leben und ich glaube das kann man auch sagen in Deutschland hat man bei der Digitalisierung ja vielleicht noch den ein oder anderen Nachholbedarf dadurch einen Beitrag zu leisten, zu sagen, wie kommen wir auf eine andere Stufe, wie können wir mehr erreichen und wenn das dazu führt, dass wir sogar ganz andere Ebenen jetzt anschneiden. Wir werden ja mehrfach noch auf das Thema KI kommen, sicherlich heute. Wenn man sieht, die Entwicklung von Medikamenten jetzt schon durch KI unterstützt wird und das wird noch viel, mehr. Das heißt, wir können die Entwicklungszeiträume massiv verkürzen und wenn man sich dann vorstellt, naja, vielleicht können wir einen Teil dazu beitragen. dass Leute schneller geheilt werden können. Also das ist so das Thema Purpose im wahrsten Sinne des Wortes, das uns umtreibt.

speaker-1: Und das spürt man auch und das kommt natürlich auch beim Kunden an. Deswegen ist das so ein großer Treiber und ... die Welt braucht das. So kann man es zusammenfassen. Und jetzt seid ihr ja auch Pioniere bei Microsoft. Das darf man schon ... ... von außen stehend, sage ich das mal, ... keine Ahnung wie hoch eure Bescheidenheit ist, ... aber das glaube ich würde fast

speaker-0: Wir ja hier in Hamburg, wenn man schön bescheiden

speaker-1: Aber dieser Entrepreneurial Mindset, bei euch bei Microsoft ist, wie würdest du den so beschreiben? Wie werden da neue Innovationen angeschoben?

speaker-0: Naja, also... Man muss vielleicht erst mal sagen, die Industrie, in der wir leben, die hat, und das hat unser Chef auch mal sehr schön formuliert, gesagt, also im Wesentlichen lebt die von Innovation. Niemand interessiert sich dafür, was vor zehn oder vor 15 Jahren war, ob wir da mal eventuell ein tolles Produkt oder einen tollen Beitrag geleistet haben. Es geht immer nur ⁓ das nächste, ⁓ die nächste Innovation. Und das zweite, was man vielleicht dazu fügen kann, mit Innovation heißt es, der zweite Treiber ist Geschwindigkeit. Man kann schlicht und ergreifend oder man sollte in unserer Industrie nicht ein Maß verpassen, weil wenn man ihn verpasst, dann wird es relativ schnell schwierig, da wieder aufzuholen. Von daher ist ein großer Fokus auf, was passiert als nächstes und da gibt es schon viele organisatorische Möglichkeiten, da drauf zu schauen. Wenn man ganz weit zurückgeht in die Historie der Microsoft, Bill Gates hat in den 90ern schon etwas gegründet, was er damals Microsoft Research genannt hat. Das heißt, wir leisten uns eine doch substanzielle Forschungsabteilung, die an den neuesten Dingen selber forscht, auch mit vielen anderen externen Partnern zusammenforscht, ⁓ wirklich immer so an der an vordersten Front der Entwicklung mit unterwegs zu sein. Das ist das eine. Das zweite, was eine Microsoft auch macht, ist über eine Investitionsstrategie. Wir haben eine eigene Investitions Aktivität auch zu schauen, was passiert denn da im Markt, gibt es da neue Startups, gibt es neue Entwicklungen, gibt es neue Geschäftsmodelle. Einfach zu schauen, was passiert im Markt und was sind eigentlich so die nächsten Treiber, in irgendeiner Art und Weise. Und das dann natürlich in die die Organisation zurückzuführen, das ist fast das Spannendste in Anführungszeichen, weil es so viel Neues gibt, allein schon in unserer klassischen Produktwelt, dass das Thema Lernen und auch den Raum geben, unseren Kolleginnen und Kollegen, uns allen den Raum zu geben, die Zeit zu geben, auch tatsächlich zu lernen, ist maßgeblich. wenn ich mir angucke, wir sind bei solchen Sachen immer relativ schnell bei Unternehmenskultur. Wie Unternehmen tatsächlich dann funktionieren oder Organisationen funktionieren. Und wir haben vor einiger Zeit etwas eingeführt, das nennen wir unseren Learning Day. Und den gibt es einmal im Monat. Und das heißt, dass einmal im Monat alle Kalender komplett geleert werden und an dem Tag wird gelernt. Dann bauen wir gegebenenfalls ein gewisses Programm schon mal auf zu gewissen Themen. Also jeder Tag steht unter einem gewissen Motto und das kann jetzt mal KI sein oder das kann Sicherheit sein oder das können irgendwelche anderen Themen sein. Und manchmal ist das der ganze Tag durchstrukturiert, dass man also aus verschiedenen vorgefertigten Angeboten sich dann verschiedene Lernmodule aussuchen kann. Manchmal geben wir aber auch einfach die Zeit frei im Sinne von hier ist das gesamte Angebot, nehmt euch einfach die Zeit und lernt. Die Geschwindigkeit der Weiterentwicklung ist so groß, die Neuigkeiten sind dermaßen schnell wieder am Markt und so maßgeblich tatsächlich auch, dass wir finden, dass das wirklich eine wichtige Investition ist.

speaker-1: Das nehmen wir nachher nochmal richtig auf. Das kommt gleich nochmal. Es ist ja schon super, dass das hier so gleich auf den Tisch legst. Das inspiriert ja schon. Und wenn wir jetzt auch noch bisschen beim Produkt bleiben, so Open Innovation. Jetzt hast du da schon so ein paar Fortschritt durch die unterschiedlichen Branchen gemacht. Habt ihr dafür richtig auch die Kultur weiterentwickelt, ⁓ mit denen zusammenzuarbeiten?

speaker-0: Ja gut, also am Ende des Tages, und das kann man tatsächlich an unserem Chef, an unserem Vorstandsvorsitzenden Satya Nadella festmachen, als der angefangen hat, das fand ich immer noch wirklich eine der spannendsten Erfahrungen, ich in den ganzen Jahren, in denen ich jetzt im Berufsleben bin, erleben durfte. Satya hat sich hingestellt und hat sich angeguckt und hat gesagt, okay, und jemand wie er, der schon lange lange im Unternehmen ist, kam aber in diese Funktion als CEO und hat gesagt, okay, wir reden jetzt nicht über Strategie, wir reden nicht über Produkte, nichts davon, wir reden nur über unsere Kultur. Und das war eigentlich der maßgebliche Punkt zu sagen, wir brauchen eine andere Kultur, die sich auch immer weiterentwickeln muss und die hat sich auch sehr weiterentwickelt. Und das ist etwas, was Zeit braucht, klar, was aber auch eine klare Guidance von oben braucht und was in die Organisation überführt werden muss. Das heißt also bis hin so zu Ja, im ersten Moment administrativen Dingen im Sinne von wie werden unsere Leute eigentlich bewertet? wenn wir eine andere Kultur haben, dann heißt es auch, dass wir ein anderes Bewertungsschema haben müssen. Dass wir ein anderes Miteinander eigentlich haben wollen. Dass wir eine andere Kultur in unserem täglichen Zusammenarbeiten, intern aber auch mit externen Partnern, mit unseren Kunden und so weiter haben wollen. Und all das ist in den letzten Jahren tatsächlich passiert und ist weiterhin in Entwicklung.

speaker-1: Mega, mega. das führt sofort zu der nächsten Frage Netzwerken. Wie lebt ihr und pflegt ihr und organisiert ihr eure Netzwerkverbindungen? Weil Microsoft ist natürlich schon Teil eines großen Systems.

speaker-0: Ja, also eine sehr große Ökosystem tatsächlich und auch das ist etwas, was dankenswerterweise tief in der DNA der Organisation ist. Also was heißt das? ⁓ vielleicht so eine grobe Indikation zu geben, so in Deutschland sind Microsoft ungefähr 3000 Leute. Rundrum. Wir haben 30.000 Partnerunternehmen in Deutschland. Wow. das ist dann so bisschen die Skalierung tatsächlich, die wir haben. Das heißt, unsere Kern DNA ist schon immer, dass wir mit anderen zusammenarbeiten, weil wir das gar nicht alles selber machen. Wir sind so quasi die kleinste Einheit in diesem gesamten Ökosystem und ja, versuchen den ein oder anderen einen Anstoß zu geben, aber dieses gesamte Ökosystem tatsächlich dann mitzuziehen, zu informieren, auch da wieder das neudeutsche Wort Enabling, also die zu unterstützen, tatsächlich mit unserer Technologie dann wieder neue Innovationen zu schaffen. Das sind ja zum Teil dann einfach Leute, die unsere Technologie nehmen und daraus Produkte bauen. Und den Austausch auch, was brauchen die, ⁓ ihre nächste Stufe der Innovation tatsächlich dann möglich zu machen. Was können wir dazu leisten in irgendwelchen Unterstützungen? Das ist absoluter Kern für das, was wir jeden Tag tun.

speaker-1: Wahnsinn. Das heißt, ich habe das mal gerade so gerechnet, dass es pro Mitarbeiter 100 Kontakte oder 100 Netzwerke, Partner...

speaker-0: Das sind nur Partner, sind nur nicht Mitarbeiter. Das ist dann nochmal eine größere Skalierung.

speaker-1: Krass, aber das gibt ja auch schon mal Inspirationen, wo man selber gucken kann. Da ist man schon in dieser Richtung jedenfalls unterwegs, wenn man sich vernetzt. ⁓

speaker-0: Und ich glaube, eine der Erkenntnisse auch der letzten Jahre, wenn man sich das Thema KI oder Digitalisierung insgesamt anguckt. Niemand wird das alleine schaffen. Das ist immer in einem Netzwerk verbunden. Das ist immer in einem Ökosystem. Und das heißt aber auch, Ökosystem muss man auch neu definieren. Also wenn ich die Microsoft-Reise angucke, wir hatten früher in unserer Industrie ein klares Lagerdenken. Da gab es die Microsoft-Welt und dann gab es mal wegen der Apple-Welt und dann gab es die Welt und so weiter und so fort. Und all diese Mauern, die es früher mal gab, die sind eingerissen worden. gesagt, na ja, ist vielleicht, auf der einen Seite ist das vielleicht Konkurrenz, aber auf der anderen Seite ist das auch Partnerschaft. Und wie arbeiten wir eigentlich in Teilen dann mit all denen, wo wir früher gesagt hätten, ⁓ je, ⁓ je, mit denen können wir gar nicht reden. Nee, heute ist das tatsächlich auch ein Miteinander. Das ist eine Co-Opetition in unterschiedlichsten Ausprägungen. Aber es ist halt auch ein Miteinander.

speaker-1: auf meinem MacBook, Microsoft Produkte. Genau, also Offenheit.

speaker-0: Das hätte es vor 20 Jahren vermutlich nicht gegeben. Jedenfalls nicht in der Güte, die es heute gibt. Das war auch eine der ersten Sachen zum Thema Kultur. Die Satya tatsächlich als allererstes gemacht hat. Wir bringen unsere Technologie auf jede Plattform. Völlig egal welche Plattform. Und wir nehmen aber auch andere Technologien auf unsere Plattform wieder drauf. Und am Ende des Tages, wenn man über Microsoft nachdenkt, Microsoft ist eine Plattformfirma. Diese Plattform Company heißt, wir wollen unseren Kunden die Möglichkeit geben, jede Art von Technologie zu nutzen. Wir freuen uns, wenn das unsere eigene ist. Wir sind aber auch vollkommen in Ordnung damit, wenn jemand sagt, ich nehme auf eure Azure-Plattform irgendwelche anderen Workloads. Auch okay.

speaker-1: Top. und jetzt ... ... AI. Du hast es am Anfang schon so ... gleich nach vorne gestellt, ... ... so nimmt man euch wahr. Und das letzte ... ... von den 5 Exponential Product Principles ... ... ist disruptive Technologie. AI, ... agentic AI, Agenten. Was ist da dein Bild? Was passiert da gerade? Ist das wirklich so eine große, ... neue Revolution in Automatisierung? Was ist das Bild, was du da Augen hast.

speaker-0: Naja, das ist sicherlich eine der größten Revolutionen, wir in der Arbeitswelt oder in unserer täglichen Umwelt überhaupt in den letzten Jahren, Jahrzehnten haben bzw. haben werden. Und all das, wir in den letzten drei Jahren, so Zeitrechnungen seit der Veröffentlichung von ChatGPT hatten, war ja ehrlicherweise nur der Aufglaub dafür. Also man hat ja mit dem Generative AI Thema ChatGPT über die letzten Jahre, haben viele dann so bisschen gelernt, wie Prompten geht, was Prompten überhaupt ist und wie es geht. Und wenn ich es mal ganz simpel mache, heißt das ja nichts anderes als ich stelle eine Frage und kriege eine hoffentlich halbwegs intelligente Antwort. So, und das war ja das, wie man im ersten Moment überhaupt mal das Thema ⁓ generative KI fest für sich selber irgendwie wahrgenommen hat. Wenn man jetzt schaut, was bedeutet das Thema Agentik, was bedeutet das Thema Agenten, das heißt ja, ich stelle nicht eine Frage und kriege eine Antwort, sondern ich sage, mach bitte was und es wird umgesetzt, es wird ausgeführt und das in einigermaßen unterschiedlicher Komplexität, aber das können über Multi-Agenten-Systeme tatsächlich sehr komplexe Aufgaben sein. Das heißt, viele Dinge, die wir heute als Mitarbeitende selber machen, werden wir in Zukunft nicht mehr selber machen müssen. Weil wir einfach sagen, naja, das ist administrative Arbeit, unser Mehrwert ist einigermaßen begrenzt. Warum lagern wir das nicht an digitale Assistenten aus? Und die übernehmen das dann entsprechend. Das hat eine massive Auswirkung auf die Art und Weise, wie wir arbeiten, auf Arbeitskultur. Wir reden ja bei uns schon über digitale Kolleginnen und Kollegen, die dann quasi mit im Organigramm mitgedacht werden und sagen, naja, die machen dann das und wir machen andere Aufgaben, in Anführungszeichen. Und sicherlich gibt es dann immer auch viele, die sagen, uiuiui, was bedeutet das denn für für unser Arbeiten, für unsere Arbeitssicherheit? Ehrlicherweise aus meiner Realität jeden Tag. Ich habe mit Kunden zu tun, die sich viel mehr Sorgen machen über das Thema Fachkräftemangel, die sich viel mehr Sorgen machen über das Thema demografischer Wandel. Weil sie sagen, wir wissen, dass wir in den nächsten fünf, sechs, sieben Jahren 25, 30 Prozent unserer Arbeitnehmerinnen verlieren, die dann in Pension beziehungsweise in Ruhestand gehen und wir werden die nicht eins zu eins ersetzt bekommen. Das heißt, wir müssen produktiver werden, wir müssen effizienter arbeiten, wir müssen andere Wege finden, weil die Annahme, dass die Arbeit weniger wird, die treffen relativ wenige Leute. Also das wird vermutlich nicht Ich

speaker-1: Das ist ein echter Game-Changer. Ein echter Game-Changer. So, für alle, die jetzt diese 5 Exponential Product Principles mitverfolgt haben, die können sie einfach nutzen ... ... und auf das eigene Geschäftsmodell und die eigene Strategie anwenden ... und gucken, wie man das eigene Unternehmen dann eben ... auf diese Flugreise bekommt, um selber exponentiell zu skalieren. So wie die Unternehmen in Silicon Valley und China ... das ja schon vielfach machen.

speaker-0: Und nicht nur dort. Genau.

speaker-1: Und nicht nur dort. Gott sei Dank. für alle, die jetzt irgendwie sich auf die zweite Halbzeit freuen. Da geht es nämlich um das Thema Next Level Team Performance ... ... und da haben wir euch verlinkt hier ein White Paper ... ... also zu diesem Thema. Wer also jetzt ... die zweite Halbzeit sich freut ... und da auch ganz viel Inspiration mitnehmen will, ... der kann sich das ja auch nochmal downloaden und hat dann ... vieles zum Umsetzen und Anwenden konkret für sich ... hier for free für euch. Unten der Link ... feuerfrei. So Alex. Technologie ist das eine, Menschen. brauchen also richtig tolle Teams, die das Thema angehen. Auch da sind wir natürlich gespannt, ... ihr da alles auf die Beine stellt. Da hast du auch schon ein bisschen angeteasert. Wir wollen das auch wieder strukturieren ... ... in diese 5 Principles. Und ich fange mal mit dem Thema an. Eigenverantwortung. Was macht das bei euch? Wie ist das Thema? Gibt es das so mit dem Begriff? Oder habt ihr ...

speaker-0: Überraschenderweise ist es uns ein bisschen auf Neudeutsch, also das heißt da nicht Eigenverantwortung, sondern Empowerment. Aber ja klar, geht auch gar nicht anders. Muss auch so sein. In der Geschwindigkeit als auch in der Komplexität, in der wir leben, geht eins sicherlich nicht und das ist Mikromanagement. Das heißt, man muss einfach den Kolleginnen und Kollegen auch einfach die Möglichkeit geben zu sagen, okay, ihr entscheidet. Ihr seid so weit ausgestattet, dass ihr... in den jeweiligen Situationen die Entscheidungen auch treffen könnt. Und klar, es gibt gewisse Hierarchien ... und es gibt gewisse Grenzen für alles. Darf man auch nicht vergessen. Aber ... ... zitiere da auch gerne unseren Chef. Es hat ja der gesagt, ... you're more empowered than you think. Und damit hat er Recht. Tatsächlich, und ich sage das auch immer wieder ... unseren Kolleginnen und Kollegen, ... ... ihr habt noch viel mehr Bandbreite, ... das auszunutzen. ... ... traut euch gerne auch, ... die Grenzen ein bisschen auszudehnen. Und ohne geht's gar nicht. Frag keine Chance.

speaker-1: fragt nach Entschuldigung und nicht nochmal laufen, ... ja.

speaker-0: Absolut. Und nochmal, wenn man in einer Welt lebt, in der Geschwindigkeit und Innovation wichtig ist, dann kann man nicht immer rückfragen. kann man immer sagen, geht das noch und jenes und dann muss man dieses noch und... Ich will das jetzt nicht zu sehr verallgemeinern, aber ein gewisser Teil eines solchen... Denkweise tut uns in Deutschland manchmal auch ganz gut. Ja klar. Weil wir neigen ja gerne dazu und ich bin ein perfektes Beispiel dafür als klassisch ausgebildeter Diplom-Ingenieur damals noch. Einfach die Denke, dass ... alles 100%, 120 % richtig sein muss, dass alles eventuell noch durch irgendwelche Standards vorher schon definiert werden muss, bevor man überhaupt anfangen kann. Die passt halt in diese Zeit nicht mehr rein. Und das heißt nicht, dass wir keine Regularien brauchen. Ganz im Gegenteil, gerade bei dem Thema KI waren wir, glaube ich, mit die ersten, die gesagt haben, wir hätten da ganz gerne die eine oder andere auch Regulatorik, die uns auch eingrenzt, weil das nicht unsere Aufgabe ist, die Regeln notwendigerweise zu setzen, sondern weil wir schon glauben, dass es Regeln geben muss. Und am besten gleich für alle. Also von daher ist Regulatorik erstmal was Positives. Aber die Frage ist, wie geht man damit ⁓ Und will man wirklich jedes Detail entsprechend regulieren? Und will man jedes Detail tatsächlich vorher definieren? Und das kann es sicherlich nicht sein, weil das kostet einfach zu viel Zeit.

speaker-1: Also dann Empowerment und das führt zwangsläufig zu der Frage, wie Führungskräfte arbeiten, das Thema Serven, Leadership, Menschen Enable und Empowern. Wie sieht das bei dir oder bei Sgt. Adela aus? Wie macht ihr das, wenn ihr mit den Teams unter...

speaker-0: Ich fange mal bei dem an, was ich vorhin gesagt habe. unsere Kulturreise hat sich auch zum Beispiel die Art und Weise, wie wir die Kolleginnen und Kollegen bewerten, geändert. Also ich mache das ein bisschen schwarz-weiß, damit es vielleicht klarer wird, aber in der früheren Microsoft-Welt war A wichtig, was hast du lieber Mitarbeiter, lieber Kolleginnen und Kollegen, was hast du getan? Und dann haben die mir ganz viele Sachen erzählt, was sie getan haben und das war dann hoffentlich auch gut und dann sind die entsprechend bewertet worden. hat aber, wenn man es ein bisschen verengt, bei dem einen oder anderen vielleicht auch zu so einer Ellenbogenmentalität geführt. Nach dem Motto, geht darum, was habe ich gemacht und wie. Wie ist das System heute? Heute heißt es ja, wir gucken drauf, was du... erreicht hast, nicht mehr was du getan hast, sondern was du tatsächlich als Resultat auch, aber wir gucken auch drauf, wie hast du deinen Kolleginnen und Kollegen geholfen und wir gucken auch drauf, was hast du denn von anderen gelernt und übernommen? Also mit anderen Worten, ganz bewusst ist das gesamte System heute so aufgebaut und sagen, wir wollen das jetzt zusammenarbeiten. Wir wollen wesentlich mehr dieses zusammen auch über organisatorische Grenzen hinweg Zusammenarbeit fördern und das ist heute, wenn jemand sagt, ich habe selber tolle Sachen gemacht, dann ist das halt nur ein Dreh. Drittel dessen, auf was wir gucken. Und die anderen zwei Drittel sind halt Zusammenarbeit. Und das ist ein riesen Thema. man muss es halt dann auch so konsequent durchführen, ... weil wenn man nur sagt, wir wollen, dass ihr das tut, ... aber euer Incentive, so wie wir euch bewerten, ist dann doch was anderes, dann ändert sich dann halt.

speaker-1: Das muss wirklich dann konsistent sein.

speaker-0: Und deswegen war das auch tatsächlich eine Reise, die eine gewisse Zeit gedauert hat. Man kann sich vorstellen, bei so einem internationalen Konzern, der dann weltweit, das muss auch natürlich über die Betriebsräte oder die jeweiligen Organisationen dann in den Ländern auch durchgehen, alle Bewertungssysteme zu ändern und dann in irgendeine Art und Weise auch so einzuführen, dass das dann doch wieder vergleichbar über die verschiedenen Länder ist. Das dauert ein bisschen, macht sich aber bezahlt, definitiv.

speaker-1: Das Reise. Und das Thema jetzt drittes Principle fürs Team, Cross-Funktionalität oder auch, hast du auch eben angesprochen, auch Interdisziplinarität. Wie fühlt sich so ein Arbeitstag an mit so einem bunten Team?

speaker-0: Na ja, also erstmal gut und spannend. Und das ist ja das, warum man morgens aufsteht. Also man will ja erstens was erreichen, man will ja hoffentlich einen Beitrag leisten, ⁓ etwas besser zu machen. Purpose. Purpose und achieve more, wie ich es gesagt habe. Und zum zweiten will man ja hoffentlich auch einen Tag haben, der einen immer wieder auf den Beinen hält und der spannend ist. Und ja, wir haben natürlich unterschiedliche Abteilungen in der Organisation, die dann auch zusammenarbeiten. Aber... wenn man sich anschaut in der Welt, der wir leben, in der Komplexität, in der wir leben. Und das gilt nicht nur für uns, das gilt für unsere Kunden, das gilt für unsere Partner. Die Erkenntnis ist relativ einfach. Ich habe es glaube ich vorhin schon mal gesagt, niemand schafft das alleine. Keiner ist so brillant, niemand ist so exzellent in allen Bereichen, das hinzubekommen. Dafür ist die Technologie zu komplex, dafür ist auch unser Produktportfolio viel zu weitläufig. Niemand beherrscht alle Produkte gleich gut. Und deswegen wir müssen zusammenarbeiten. müssen ganz eng. Und das geht einmal in unserer Kernorganisation. Geht das schon los? Dann hatte ich gesagt, wir haben Einheiten wie eine Microsoft Research, wo man sich durchaus auch nochmal Inspiration holen kann. Okay, die arbeiten schon wieder an der nächstgrößeren Geschichte oder der übernächsten Welle in Anführungszeichen. Auch das hilft logischerweise. Und dann haben wir unsere Partner. Auch da haben wir kurz schon drüber gesprochen. Das heißt, wir haben so viele und du hast ja vorhin schon mal angefangen, nachzurechnen, wie viele Kontaktpunkte man eigentlich so hat. ist dieses Ökosystem einigermaßen komplex, macht es manchmal herausfordernd, macht es aber immer spannend. Und das ist das Tolle eigentlich.

speaker-1: Wunderbar, also ganz viele unterschiedliche Perspektiven, Disziplinen, Beiträge, ⁓ zu einem neuen Erfolg zu kommen, jeden Tag.

speaker-0: Definitiv, weil der eine ist bisschen mehr technisch, der andere ist bisschen mehr kaufmännisch ausgeprägt. Der eine ist ein Industrieexperte, der nächste ist mehr auf einer gesamten Technologieschiene unterwegs. Und das zusammenzubringen und dann eine ... eine Kundenarchitektur auch tatsächlich zu entwickeln, sagen, lieber Kunde, das wäre eigentlich so eine Architektur für die nächsten Schritte, die du gehen willst. Das ist etwas, das geht nur zusammen. Und das geht auch nur zusammen mit dem Kunden beispielsweise. Das ist ja nichts, was wir am grünen Tisch entwickeln würden und sagen, guck mal, lieber Kunde, das passt für dich immer. So one size fits all. Das ist es eben nicht.

speaker-1: Ich erinnere mich daran, dass wir mal zusammen ein Tech Playground ... die Beine gestellt haben, wo wir auch mit Partnern ... ... zusammen da die ganzen Technologien hinbekommen haben. Genau. Noch ein tolles Beispiel. Wollen wir aber jetzt nicht zu groß machen, weil ... ... verlieren wir alle. Agile Methoden, das vierte Prinzip. Agiles Arbeiten. Wie läuft das bei euch?

speaker-0: Also meine Frage wäre jetzt schuld und fast, wie soll es denn ohne laufen? Weil kann ich mir heute schon gar nicht mehr vorstellen tatsächlich. Ich hatte vorhin über Geschwindigkeit gesprochen, hatte über Innovation gesprochen. Wir haben eine Welt, in der wir leben, da sind sechs Monate eine lange Zeit. Und ich kann mich noch erinnern, in den früheren Microsoft-Jahren haben wir mit Kunden über unsere Roadmap gesprochen, über unsere Product-Roadmap. Und das war dann etwa die nächsten drei oder vier Jahre und da haben okay, das ist das, was dann kommen wird. Das machen wir nicht mehr, weil wir es nicht mehr können. Niemand kann mir heute sagen, so sehen unsere Produkte für die nächsten vier Jahre aus. gesagt, sechs Monate sind eine lange Zeit. ich meine, wenn sich die Hörerinnen und Hörer jetzt mal so zurückentsinnen, wie gesagt, es ist noch gar nicht so lange her, als JetJet BT dann in den Markt gekommen ist. Das sind jetzt dreieinhalb Jahre, ich. Und wenn man jetzt allein die letzten Monate sich anguckt, wie oft wurde dann gesagt, das Modell ist jetzt das Beste? Und dann ist schon wieder ein anderes Modell von einer anderen Firma, das ist jetzt das Beste. Und das hat auch für uns vielleicht mal so bisschen die tägliche Agilität, innerhalb unseres Unternehmens dann anzuschauen. Wir hatten, und das ist ja vielleicht bekannt, mit OpenAI sehr am Anfang dieser ganzen KI-Welle durchaus einen Partner, wo wir gesagt haben, da sind wir sehr eng miteinander, da sind wir immer noch.

speaker-1: ein großes Investment habt ihr da auch.

speaker-0: Aber auch das ist so Thema, Investment. 2019 war es, glaube ich, eine Milliarde in ein damals vollkommen unbekanntes Start-up namens OpenAI gestellt. Da habe ich mich noch um das Thema KI gekümmert und habe das Leuten erzählt und sie sagten, seid ihr denn wahnsinnig in ein, wer ist OpenAI und ihr gebt da eine Milliarde aus? Warum macht ihr das denn? Und man sieht, was daraus geworden ist. Heute würde das keiner mehr fragen.

speaker-1: Eine Milliarde, habt ihr gut zugeschlagen, oder?

speaker-0: Das war damals so und heute würde ich sagen, Mensch, war vielleicht nicht die schlechteste Idee, ihr damals hattet, weil wir damals schon geguckt haben, was ist denn so das nächste und wo tut sich denn was und wer hat denn gegebenenfalls eine Technologie. Wir haben aber jetzt auch über die Zeit das anders entwickelt und wir haben immer noch eine sehr enge Partnerschaft mit OpenAI und trotzdem haben wir gesagt, Wollen wir mit einem Partner unterwegs sein und in Anführungszeichen nur dessen Modelle anbieten oder wollen wir unseren Kunden nicht eigentlich sagen, ihr könnt jedes Modell nutzen und haben deswegen die Partnerschaft mit OpenAI, die immer noch sehr eng ist, aber trotzdem auf andere Füße gestellt und anders definiert? Und wenn ich heute auf unsere Plattform auf Asher gucke, also ich habe vor vier Wochen das letzte Mal nach der Zarge geguckt, muss ich sagen, die mag jetzt ein bisschen anders aussehen. Aber da waren auf unserer Plattform 11.297 Modelle drauf. und wenn jetzt ein Kunde sagt, ich möchte mit irgendeinem OpenAI, mit 5.2 oder was auch immer arbeiten, dann haben wir das da drauf. Und wenn jemand sagt, ich möchte aber mit Anthropic arbeiten, dann haben wir das da drauf. Wenn jemand sagt, ich möchte mit DeepSea arbeiten, dann haben wir das da drauf. Und, und, und, und, und, und, und, Also mit anderen Worten auch diese Agilität dann zu haben, zu sagen, okay, wir haben da eine Partnerschaft, aber die entwickelt sich weiter, der Markt entwickelt sich weiter und ja auch Modelle entwickeln sich weiter und mittlerweile ist schon wieder viel spannender zu sagen, okay, wie können wir eigentlich helfen zu sagen, welches Modell ist eigentlich für welche Anwendung gerade das Richtige und muss es eigentlich immer ein Large-Language-Model sein oder tut es nicht auch ein Small-Language-Model, was man dann auch kostengünstiger einsetzen kann, was man gegebenenfalls auch auf seinem eigenen Laptop laufen lassen kann und so weiter und so fort. da ist unglaublich

speaker-1: Vielfalt, vielfalt.

speaker-0: Dynamik, Vielfalt, gleichzeitig und das zum Thema die Agilität, die brauchst du einfach. Deswegen sage ich, ich wüsste gar nicht, wie es ohne geht.

speaker-1: Auch das finde ich großartig und soll auch gerne inspirieren, diese Richtung weiterzumachen. du eben erzählt hast, Roadmaps, früher drei Jahre, jetzt dann wahrscheinlich eher kürzere Sachen, eher als Sprint. Wie definiert ihr das in der eigenen Organisation? Habt ihr sowas wie zumindest mal so Quarter League Goals oder so, für die ihr euch organisiert? Wie sehen solche Sprints, Loops, Roadmaps aus?

speaker-0: Also zwei Sachen vielleicht. Ich mache das immer gerne an der Welt fest, für die Microsoft so früher bekannt war. Also es gab ein Office 2003 und dann gab es ein Office 2007. Da hatte man so vier Jahre und alle Prozesse ... Rund ⁓ das Bereich Office waren auch so eine 3-4 Jahre Produktlebenszeit. Da kann man sich ja vorstellen, ein Produkt wird entwickelt und dann wird das irgendwann getestet und dann kommt es irgendwann in die Vermarktung und dann wird es verkauft und dann halb 4 Jahre später geht der ganze Zyklus wieder von vorne los. Das gibt es halt nicht mehr. Und heute sind das Cloud-Produkte und ich müsste jetzt gucken, wie hoch unsere ... Rate der verschiedenen Updates ist, aber ich sag mal, ⁓ es mal plakativ zu sagen, was früher vier Jahre waren, sind heute vier Wochen. Und das heißt, was passiert ist bei uns in dieser Zeit, ist, eine Organisation umzubauen, die auf Zyklen von vier Jahren ausgerichtet war, auf Zyklen von vier Wochen zu bringen. Und da kann man sich vorstellen, da bleibt dann schon mal kein Stein auf dem anderen. Das ist eine komplett andere Arbeitsweise, das ist ein komplett anderes Arbeiten. Also das ist so die eine Welt, die sich vielleicht so ganz plakativ da geändert hat. Aber du hattest eben noch ein Beispiel, das habe ich gerade vergessen, hilf mir nochmal, deine Frage war.

speaker-1: mit kurzen Zyklen, mit quarterly results.

speaker-0: Quotidly Results, ich hatte vorhin über unser Bewertungs-Schema gesprochen. ist auch etwas, wir haben dreimal im Jahr mit unseren Kolleginnen und Kollegen Gespräche zu ihren Zielen. Früher gab es mal Jahresziele. Zumindest die qualitativen Ziele sind heute, wie gesagt, in diesen drei Gesprächen. Die können aber jederzeit geändert werden. Das heißt, ich kann morgen jemanden anrufen und du, die Welt hat sich gedreht, lass uns noch mal reden, ich glaube, wir müssen die Ziele anpassen. Kann aber der Mitarbeiter genauso machen und kann genauso sagen, also ganz ehrlich, ich glaube, das passt nicht mehr. Das heißt, wir haben da auch eine andere Taktung drin, wir haben eine andere Agilität drin und dieses Festschreiben von, also wir waren früher nicht beim Fünfjahresplan, aber wir waren zumindest bei einer Jahresplanung bei einer Fiskal. Jahresplanung. Auch da sind wir in den Zielen wesentlich flexibler geworden und können also zunächst mal arbeiten wir in diesen drei mal im Jahr, also so bummelig vier Monate, nicht mal genau der gleiche Zeitraum, die wir diese Ziele definieren, können das aber auch wesentlich kürzer gestalten und das ist auch so eine Freiheit, die wir uns bei der ganzen Geschichte nehmen.

speaker-1: Also ich glaube, jetzt haben wir alle einen ganz guten Eindruck, wie ihr da als Organisation auch diese Themen vorantreibt, weil am Ende sind es die Menschen, es immer treiben.

speaker-0: Wir können erzählen, wir wollen. Es geht darum, kommt es bei den Kolleginnen und Kollegen an, funktioniert das, resoniert das in irgendeiner Art und Weise. Wir können die schlausten Ideen haben. Wenn wir die Mannschaft darunter verlieren, dann haben wir alle nichts gewonnen.

speaker-1: Zum Abschluss sozusagen jetzt verlassen wir einmal diese Teamperspektive, da sind wir durchgegangen. Du hast schon auch zwischendurch gesagt, wir haben Gott sei Dank in Europa und Deutschland auch eigene Lösungen, die richtig exponentiell arbeiten. Wir haben auch hier schon 100 Corporates bei solchen Reisen begleitet. Was gibt dir Hoffnung, dass wir das in Europa jetzt noch mehr erkennen und selber Gast geben? Und neben den sozusagen guten Beispielen, die wir haben, das ist richtig zu nah. Strategie machen in Europa.

speaker-0: Naja, wir sehen ja zumindest, dass die Erkenntnis mittlerweile da ist. Aus verschiedenen Gründen und nicht alle Gründe sind immer positiv, muss man sagen, aber am Ende des Tages ist ja eine Erkenntnis da, dass wir in Europa durchaus eine andere Du hast vorhin über Agilität gesprochen, aber auch eine andere Wirtschaftskraft in dem einen oder anderen Bereich entwickeln müssen. Und das ist erstmal eine wichtige Erkenntnis, das ist erstmal gut. Es liegt jetzt, ich, an uns allen und das ist ganz bewusst an uns allen und nicht nur die Politik muss oder der Regulator muss, sondern wir müssen alle, glaube ich, nochmal darüber ... schauen, wie können wir alle unseren Beitrag leisten. Ich glaube wirklich jeder von uns kann einen Beitrag leisten. Ob das jetzt wir sind als Wirtschaftsunternehmen und das nicht nur die Microsoft, sondern insgesamt wir als Wirtschaftsunternehmen, aber auch wir als Bürgerinnen und Bürger genauso wie gesagt natürlich wie Politik. Wir müssen zum einen schauen, dass wir und ich will das nicht falsch verstanden wissen, eine gewisse Offenheit für Technologie und für Innovation wieder haben. Und ich habe vorhin gesagt, Regulatorik ist gut, aber wir müssen uns auch nicht zu Tode regulieren. Ich habe vor nicht allzu langer Zeit eine Reportage im Fernsehen gesehen. Jetzt komme ich bisschen ins Plaudern, aber da musste ich jetzt durch. Die war aus den 20er Jahren, den 1920er Jahren. Und was ich spannend fand, war, dass da eine unglaubliche Offenheit für Technologie war. Eine richtige Technologiebegeisterung. Wir haben ein bisschen verloren. Und wie gesagt, ich bin Diplom-Ingenieur von der Ausbildung her. Ich kann mich für sowas begeistern, aber so insgesamt haben wir das ein bisschen schleifen lassen. Und ich glaube, das ist etwas, was wir alle uns angucken müssen. Und das hat mit Ausbildung schon in den Schulen zu tun. Ich weiß da rein nicht bei dir gegebenenfalls offene Türen ein. Das geht aber dann auch über die Universitäten weiter. Das geht über das gesamte Lebenszyklo. Und ich weiß, bei einer Veranstaltung, wo wir vor ein paar Jahren waren, hatte ich das schon mal gesagt, ich habe die neue Zahl nicht im Kopf. Vielleicht hast du sie. Aber damals war die Zahl, die weiß ich noch, dass wir in Deutschland uns erlauben, 90 Prozent des Budgets für lebenslanges Lernen bis zum 25. Jahr auszugeben. Das heißt, wir geben das für Schule aus, wir geben das dann für Hochschule aus, gegebenenfalls für Universitäten aus, und dann ist man irgendwann 25. Und wenn man dann den Rest des Lebens sich quasi anguckt und sagt, okay, ich habe dann jetzt von 25 bis 65 oder 67 oder wie lange man auch immer entsprechend arbeitet, Da sind dann noch 10 Prozent dieses gesamten Lernbudgets übrig. Das werden wir uns nicht mehr leisten können.

speaker-1: Das kann auch jeder für sich selber entscheiden, Zeit und Bücher und Dinge in die Hand zu nehmen. Aber das müssen wir als Gesellschaft auch wieder mehr kennen.

speaker-0: Deswegen habe ich gesagt, geht auch an uns selbst als Bürgerinnen, als Bürger, als Zivilgesellschaft. Jeder muss, glaube ich, für sich reflektieren und sagen, welche Rolle spiele ich denn? Genau, genau. Und auch da eine gewisse Offenheit.

speaker-1: Verhalte ich mich in diesen Zeiten?

speaker-0: Und am Ende des Tages, mittlerweile ist es so einfach, ich kann mir diese Tools angucken, ich kann mich da durchführen lassen und ich muss ja nicht mal irgendwie großer Experte sein. kann heute, ob das jetzt bei uns der Copilot ist oder ein anderes Tool ist, sagen, Mensch, hilf mir mal dabei und so weiter. Ich kann damit sprechen, ich kriege eine entsprechend qualifizierte Antwort. Ich werde da durchgeführt. Also die Eintrittsschwelle ist so niedrig, wie sie noch nie war. Ich glaube nur, dass wir uns alle wirklich überlegen müssen, welchen Beitrag können wir leisten. Ich glaube, wenn wir alle einen kleinen Beitrag leisten, dann kriegen wir wieder ein anderes Momentum und kriegen den anderen Geisten, anderen Spirit und anderen Driften hier auch ins Land.

speaker-1: Alex, mega Schlusswort. Sowieso danke für dieses wundervolle Gespräch. Ich freue mich jetzt noch mehr auf die nächsten mindestens zehn Jahre. Genau, wir gesagt. Genau halten wir uns und in zehn Jahren sehen wir uns spätestens alle auch wieder. Es hat wirklich mir wieder ganz viel Freude gemacht.

speaker-0: Vielen, Dank. Ebenso. Vielen Dank für die Einladung nochmal.

speaker-1: Und für euch alle hoffentlich so viele Inspirationen, Möglichkeiten, sich selber auf diese Reise zu machen. Legt los, weil darum geht es. Stop thinking linear, start doing exponentially. Legt los, die Zeit könnte nicht spannender und schöner sein. Für alle, jetzt mitmachen, Feuer frei.