CustomersX: Guten Morgen, lieber Patrick, wie geht es dir? Patrick: Hervorragend. Ich habe das volle Programm letztens gehabt von vegetarischer Wurst über den Getränkemarkt mit Brauereien. Also ich habe Genussmittel pur gehabt in der letzten Zeit. Wie geht's dir? CustomersX: Du bist langsam wieder besser. Ich habe da wirklich sechs Wochen mit Erkältung gekämpft. Also wahrscheinlich hätte ich früher Antibiotikum einwerfen müssen. Aber man versucht ja immer so die Natur wirken zu lassen. Und ab einem gewissen Alter scheint die Natur, wie soll man sagen, ein Grenzen zu schlussen. Patrick: Also, besonderes Antibiotika hilft bei einer viralen Infektion überhaupt nicht. Aber ist schon gut, ich weiß nicht. Aber wir wollen hier nicht über Fake News reden. was geht's heute? CustomersX: Genau, heute wollte ich mit dir mal besprechen, jetzt nur an einem Beispiel. Aber ich sehe das generell immer mehr, auch im B2B-Kontext, aber jetzt als Ausgangspunkt ein B2C-Beispiel, dass die Swiss darüber nachdenkt, ein Produkt anzubieten, wo du weder ein Handgepäck mitnimmst, noch ein Wasser mitbekommst auf dem Flug. Also ein wirkliches No-Thrills-Angebot. Und das diskutieren die, überlegen sie sich immer mehr. Auch halt vor dem Hintergrund, was wir ja in unseren Konsumentenstudien sehen, dass der Anteil eben an den preissensiblen Käufern, egal in welchem Sortiment, kontinuierlich wächst, beziehungsweise überall oder in vielen Branchen schon inzwischen 40 bis 50 Prozent der Käuferschicht ausmacht. Da muss man ein bisschen aufpassen, die kaufen da nicht immer nur günstig. die sind dann, wenn man es jetzt überträgt, nicht immer nur bei Lidl und Aldi. Aber der Preis wird halt immer ausschlaggebender für die Kunden zu kaufen. Auch vor dem Hintergrund, dass halt die Produkte immer austauschbar werden. Das wollte ich halt mit dir mal diskutieren. Wie, was ist denn da die strategische Antwort? Weil viele machen sich es natürlich einfach und sagen, ich gehe einfach in die Premium-Ecke, mache klassisch Porter-Differenzierung. Aber da erreiche ich natürlich auch diese Zielgruppen nicht. Da wollte ich einfach mal mit dir diskutieren, das alles, jetzt habe ich auch wieder heute gelesen, irgendwie Indien wird Deutschland Ende des Jahrzehnts überholen an der Power oder der Wirtschaftsleistung, kommt dann alles günstige oder unser Koti-Coffee, kommt das dann alles in Zukunft nur noch aus Asien und uns bleibt nur noch der Premium. Ich wollte das einfach mal strategisch mit dir diskutieren. Patrick: Ich find das so schön, dass ich in einem kleinen Land wohne, da fragt keiner, werd ich jetzt überholt. Sondern wie kommt man auf die Idee, dass man Indien nicht gönnt? Eine große Volkswirtschaft, sie sind die bevölkerungsreichste Volkswirtschaft und ist das komplett normal, wenn die nur im Entferntesten auf die Nähe kommen. CustomersX: Ja, ja, das ist völlig okay. Ja. Patrick: deiner Wirtschaftsleistung, die du in anderen Ländern erreichst, dass die die größere Volkswirtschaft sind. Wie kommt man auf die Idee, eine 80-Millionen-Einwohner-Volkswirtschaft, man müsse größer sein, man müsse ... Ich wollte jetzt nicht sagen, im Osten um 20 Prozent schrumpfend, dass man da auf der gleichen Größe spielen muss. Das ist doch schizophren. Ich meine, eben 80 zu 1.600. CustomersX: abnehmend. Es waren gerade Winterspiele. Vielleicht war es die Winterspiele, dass man noch starke Medaillen gerechnet hat. Ich weiß es nicht. Aber ich sehe das ja genauso. Patrick: Auch das, meine, was für ein Versagerland ist dann Deutschland, wenn es pro Einwohner wieder geht? sind die Norweger ja so weit vorne hinweg. eben könnten wir dieses Ego-Spiel, vielleicht sollten wir uns wirklich viel rationaler drum kümmern, was wollen die Kundinnen und Kunden wirklich? CustomersX: Da bin ich absolut bei dir, aber ich wollte es nur gerade aufgreifen, weil es wieder so durch die Presse ging. Patrick: Du hast einen ganz wichtigen Punkt angesprochen, nämlich du hast es ja gleich. Wir haben immer mehr preissensible Kunden. CustomersX: Mmh. Patrick: Dann hast du aber was Spannendes dahinter gesagt. Differenzierung fehlt. CustomersX: Und das wollte ich halt mal mit dir besprechen, weil ich sehe das aus verschiedenen Richtungen. Wenn man jetzt so Koti-Kaffee nimmt, übrigens war auch wieder in der Zeitung ein Verriss darüber und große Kritik an den Billig-Kaffee und die Welt geht unter. Also die Antwort? Patrick: Also jetzt kam es erst im Kölner Express und jetzt im Spiegel. Also wirklich faszinierend. Wer hat das gemacht? Haben die unseren Podcast gehört? CustomersX: Genau. Du hast ja da Kontakte zum Spiegel, wahrscheinlich. höre die wegen dir. Patrick: Ich glaube, ich hatte es erwähnt. CustomersX: Auf jeden Fall haben die da auch wieder so eine typisch zentraleuropäische Sichtweise auf alles übel kommt aus Asien, was ich immer lustig finde, weil es erinnert mich so als Lidl und Aldi in die Schweiz kamen, hat man ja auch ähnliche Vorbehalte gehabt und jetzt ein paar Jahre später, wenn man da einkaufen geht, ist es gar nicht so schlimm und ist halt ein Geschäftsmodell. Aber jetzt mal in die Tiefe einzutauchen. Grundsätzlich kann ich ja einfach sagen, nehmen wir auch mal so Bühler oder nehmen wir Schindler oder so, dass ich sage, ok, alles was da aus Asien kommt, da kann ich nicht mithalten. Und das ist dann gar nicht mehr mein Markt. Also ich ziehe mich eigentlich aus dem Markt zurück. Das kann man ja machen. Die andere Sache war, ich kann ja überlegen, ob ich das jetzt produktionstechnisch halten kann. Also ich kann zum Beispiel überlegen, gehe ich wieder auf die Technikebene und lager meine Produktion aus, also fahre die Kosten runter. Das habe ich bei Bosch erlebt damals im Solarbereich. wollten die dann Malaysia ein Werk bauen, ⁓ die Kosten im Solarmodul runterzubringen, weil Malaysia andere Produktionskosten hat. Aber was ich immer nicht so sehe, ist ja, dass ich auch markentechnisch drauf eingehen kann. Ich könnte auch hingehen und sagen, ich mache einfach ein Werk irgendwo auf und baue eine neue Marke auf und mache das alles gar nicht selber. Also was ich da so spannend finde, ist, dass dieses eben eine Marke bzw. Beziehung zum Kunden gar nicht als erste Denke steht, sondern auch hier wieder strategisch immer nur übers Produkt gegangen wird. Patrick: Es ist normal. Die Denke ist immer Produkt, Produkt, Produkt. Und was ist der Differenciator von einer Bosch im Solarpanelbereich? Das Problem ist, diese Panels sind heute so ausdifferenziert, dass wirklich nur Produktionskosten zählen. Und was hatte ich? 87 Franken, ein 450 Watt Panel. Piek. CustomersX: Mmh. Mh. Patrick: Jetzt kann man sich natürlich die Gesamtkosten mal angucken, weil das Panel ist nicht mehr das Problem, sondern die Installationskosten. Das ist ein Ansatz, sich die totalen Kosten anzugucken, also Lifetime-Cycle-Kost. Nämlich mich interessiert ja nicht, wie billig ich einen Panel einkaufe, sondern was kostet die Anlage, die dann auch noch optimal betrieben wird. CustomersX: aus Christi-Anlage. Hmm. Patrick: Und dann kann ich natürlich erweitern, ist, oder mein Denken weg von den Produktionskosten zu Lebenszykluskosten. Bin ich dann Premium, weil ich dann auch die Installation schon gleich mitmache? Ja, weil es ist hochspannend, das hat sich Gott sei geändert, wenn du auf so eine Messe gehst für Solar, dann wird dir nur Technologie gezeigt. CustomersX: Hmm. Mhm. Patrick: Wenn du weißt, dass 50 Prozent der Kosten Installationskosten sind oder mehr sogar, da war keine Innovation da. Ja, aber ich Gefühl, wenn ich es panelbillig produzieren kann, dann bin ich im Markt drin. Wir hatten Beispiele, aber das ist jetzt in Covid-Zeiten gewesen, da 50 Prozent der Kosten Wachen. CustomersX: Mhm. Mhm. Patrick: Installationskosten. Und ich behaupte heute sogar noch deutlich höher in der Schweiz, weil die Preise für die Panels kollabieren genauso wie alle Produktionen, mit Chips zu tun hat, weil das riesen Skaleneffekt dahinter ist. Und wenn du für 87' das Panel hast, da kostet die Aluminiumkonstruktion unten drunter genauso viel. CustomersX: Mmh. Oder der Wechselrichter. Patrick: Der Handwerker, die Absturzsicherung. Ja, das sind ja auch noch Produkte, du hinbekommst. Aber die Absturzsicherung. Ich habe keine einzige Innovation gesehen, die sich mit der Frage beschäftigt, wie kann ich die Absturzsicherung für die Mitarbeiter a. verbessern, dass weniger Unfälle passieren, aber auch b. dass das preiswerter wird. Weil heute musst du teilweise ein Vollgerüst bauen. CustomersX: Mhm. Patrick: Warum nutzt man nicht temporäre Kräne, wo die Leute sich dranhängen können? Das ist das Faszinierende. Sobald einer eben weggeht vom Produktdenken hin zu Logistikdenken, also wie kommt etwas aufs Dach, dann entsteht komplett viele Innovationen. Also in der Schweiz zum Beispiel, der Dachträger trägt doch heute sein Material nicht mehr auf sein Dach. Ja, weil das viel zu teuer ist. was ist erfunden worden? Das sind diese herrlichen LKWs, die so Ausklappgräne hinter dem Fahrerhaus haben. Und die können dann 36 Meter ausfahren. Und da kostet dich Einzug 180 Franken. Und da kannst du ganze Palette gleich aufs Dach stellen. Und das ist dieses Denken, warum, was ist Premium? Premiumprodukt? oder Premiumleistung über den Lebenszyklus, ist das Produkt überhaupt das entscheidende Größe? CustomersX: Okay, aber da bin ich jetzt bei dir. das ist ja, was wir schon ein paar Mal besprochen haben, dieser Serviceweg. Patrick: Es wird sich auch nicht immer... Warum Service? Das hat doch nichts mit Service zu tun. Ich will ein gedecktes Dach haben. Warum muss das immer wieder Service-Dienstleistung sein? CustomersX: Ne ne, aber... Nein, nicht... Nein, nein, meine ich nicht. Ich meine einfach, dass man eine Gesamtlösung, nennen wir es mal Gesamtlösung, und nicht nur eine Paneele hat. Aber meine Frage zielt jetzt mehr darauf ab. Das ist ja eine strategische Entscheidung, dass man da in dem Markt bleibt und sich mehr differenziert. Aber günstigere, also Kunden, die es günstiger wollen, kann man dadurch überzeugen, durch die Total Cost of Ownership. Aber was ist denn, wenn du jetzt wirklich so was wie eine Airline oder andere Produkte wo das ja dann auch nur begrenzter geht? Patrick: Auch da geht das, das finde ich so faszinierend. Warum immer noch der Einzelflug gekauft wird? Ja, also ich bin ja, ich fliege nicht mehr, aber als ich damals elf an der Airline Industry Association mal einen Vortrag gehalten habe, war zum Beispiel die Frage, warum gibt es eigentlich nicht prepaid, ich kaufe zehn Mallorca Flüge und muss die drei Tage vorher buchen? Ja, das heißt, weil der Kunde CustomersX: Mhm. Mhm. Patrick: ist so trainiert in der Luftfahrtbranche, dass sie immer billig kaufen möchten. Das erste, wenn du Flüge eingebst, kommt billig. Das heißt, die Airlines haben das ja mit ihrem Yield-Management auch konditioniert, dass du immer das Gefühl hast, ach, das kann ich noch billiger machen. Sie versuchen, denken Premium, aber zocken dich in jeder Sekunde ab, weil wenn du mal Pech hast und sie sind die einzige Airline, die nach Hamburg fliegt, dann kostet es 600 Franken. Da sitzt der andere dagegen, macht dann so ein Yield-Management und … CustomersX: Das ist billig, ja. Mhm. Mhm. Mhm. Patrick: Du vertraust dem nicht. Du hast immer das Gefühl, über den Tisch gezogen zu werden. Und dann kommt als Gegenreaktion ... Pice checken. Dann kommen die Suchmaschinen und so weiter. Und die Suchmaschinen unterscheiden überhaupt nicht, wie häufig die Airline abgestürzt ist oder sonst was. Und dann kommt immer der billigste Preis noch ⁓ Und dann kommt dann irgendwie Pakistan Airlines als die Traumairline so in den Himmel. Ich glaub, die haben sich ... CustomersX: Das Ende des Wortes ist ja... Okay. Das ist ja mir nicht zu gemehen. Patrick: Genau. jetzt ist ja die Frage … Du kannst ja auch ein Premium-Produkt anbieten als No Thriller Airline. Das Wasser macht wirklich keinen Differenziator aus. Aber was so teuer das ist, zu wissen für das Personal, der kriegt ein Wasser, der kriegt kein Wasser … Was soll das? CustomersX: Ich mir auch gedacht, ein Flug ohne Handgepäck. Patrick: Du kannst es dazu buchen. CustomersX: Naja, das schon, aber man ist dann bisher wieder in dem anderen Ding drin. Also die Idee muss ja auch sein, dass jemand der ein oder andere das ohne Zubuchung kauft. Weil was spannend war auch, was ich jetzt gelesen habe, war, dass Air France und British Airways das schon getestet haben, auch weil sie wahrscheinlich auch noch einen starkeren Wettbewerb im Nacken haben, gerade British Airways mit Ryanair und EasyJet, aber das auch wieder aufgegeben haben. Aber für mich ist einfach, wenn man das einer Geschäftsmodellperspektive des Anschaus... Ist das nicht auch etwas, wo wir viel zu wenig immer... Also wir haben natürlich immer das Thema, dass wir schon in der Differenzierung uns schwer tun. Also man kann jetzt natürlich auch immer das Hardcore-Argument wäre ja einfach zu sagen, das kommodisiert alles mehr, die Angebote, wir sollten uns wirklich auf die Differenzierung fokussieren, wie du es gesagt hast. Und das ist schon... Patrick: Nein, Nehme deinen Pricing-Thema. Das finde ich so schön. Ich bin da leider gerade abgeschweift. Du könntest ja eben wirklich zehn Flüge im Voraus kaufen. Die Airlines haben ein Riesen-Cash-Problem. Das ist ja eigentlich spannend. Das ist ja das einzige Geschäft, wo du ... du einen Flug buchst, zahlst du. Die haben wir eigentlich immer schon prepaid gehabt. Und man hat mal ausgerechnet, wenn die Airlines wirklich ... CustomersX: Mhm. Patrick: alles zurückerstatten müssen, wenn sie nicht mehr fliegen, dann wären sie weg. Weil das ist überhaupt nicht vorgesehen. Und jetzt ist ja die Frage, wie kannst du eigentlich sogar noch früher das Geld vom Kunden bekommen? Und eben, machst Fair Pricing. Und nicht, ich mache Yield Management einmal 600 und dann nur für Fluggebühren, also Flugpreis ohne Gebühren für 19, sondern du machst okay. CustomersX: Mhm. Patrick: Du kannst nach Mallorca fliegen und jetzt kommt es eben auch, warum das Gepäck gar nicht mehr wichtig ist. Das ist ja wie Busfahren bei denen. Und im Bus fragst ja auch nicht, ob du dicken Koffer dabei hast, sondern du hast ja zwei Orte, wo du vielleicht die Sachen hast. Und ja, dann kauft eben der Düsseldorfer oder der Gürmer, kauft dann eben 10 Dickes, ist noch mal Jor-Ocker. Und hat dann auf seiner Finca alle Klamotten liegen. Ja, weil das ist ... Wir haben immer das Gefühl, dass wir reisen würden an einen Ort, wo wir nicht sind. Es gibt heute Pendler ... die in Zürich arbeiten und in Berlin wohnen. jetzt ... sind dann drei Tage in der Woche sind sie dann in Berlin oder in Zürich. Äh Ja, kann man auch ein Produkt draus machen. ich finde es eben schön, ich binde ihn durch das Preissystem. Und nicht jeder Flug wird wieder neu ausgeschrieben. CustomersX: Da bin ich absolut bei dir. eine Idee in die Richtung. Aber wenn ich jetzt noch mal strategisch auf vom Geschäftsmodell, jetzt wenn ich so ein klassisches B2B Unternehmen bin, was hältst du denn auch von der Idee zu sagen, guck mal, wir haben jetzt hier irgendein Produkt, was wir machen, irgendwelche Boiler-Dinger und irgendwas, wir machen eine zweite Marke auf und lassen das woanders produzieren. warum muss denn, das ist ja wie Black Socks. Patrick: Warum sind die Produktionskosten immer so das Hauptthema? Es wird immer auf dieser Produktion, wenn ich dann die Ineffizienz sehe, also wenn ich jetzt, du hast den Boiler erwähnt, du kannst ja auch ein No-Thrill-Boiler-System machen und wo du den herstellst, ist dann doch was anderes und sagst einfach, da hast du weniger Auswahl. Du hast weniger Planung. Wir bauen einen Boiler, der viel schneller installierbar ist. CustomersX: Mhm. Mmh. Patrick: Das ist sozusagen das Billy-Bord-Regal. Da kann ich eben nur in den Varianten, die IKEA anbietet, das entsprechend kaufen. Aber das kann ich dann hochindustriell fertigen. Weil das Problem ist ja immer, man fragt sich ja auch nicht, wie man die Produktionsökonomie radikal vereinfachen kann. Wenn ich ... ein hyperkomplexes Produkt ins Ausland bekomme, dann ist es ein hyperkomplexes Produkt im Ausland mit geringeren Lohnkosten. Haben wir uns mal überlegt, und das ist ja eigentlich die ursprüngliche Idee der Swatch gewesen, wie kann ich plötzlich Uhren industriell herstellen? Ja, und da kam eben nur mal die Swatch raus. Also vielleicht auch da radikal auf dieser Geschäftsarchitektur sich überlegen, was kann ich eben weglassen? CustomersX: Hmm. Patrick: Und eine Swiss wird ja nie die Kostenstruktur von der Ryanair haben, die eben ... Ja, kriegt der jetzt Wasser? Kriegt der kein Wasser? Das ist ja auffällig. Und was wollen denn die Kunden pünktlich ankommen? Ist da die Swiss irgendwie besser geworden? CustomersX: Das sehe ich ja auch so, Deshalb, da unterscheiden wir uns ja nicht von der Analyse oder von der Ding, ich glaube ja auch oder bin da überzeugt, dass dieses No-Fills-Angebot bei der Swiss- bzw. Lufthansa nicht die ideale Idee ist. Das bin ich ja beide. Ich finde auch deinen Ansatz gut, dass du sagst, wir brauchen ⁓ eine Differenzierung. Es hilft uns auch gar nicht, wenn wir jetzt nur auf die Kosten schauen, sondern da teile ich absolut deine Perspektive, finde ich auch cool. Also das nehmen wir mal als gegeben. Also zusammenfassend mehr Differenzierung über Gesamtlösungen, anstatt jetzt nur auf die Poltionskosten zu schauen. Aber jetzt möchte ich noch mal vom Geschäftsmodell weitergehen und mal mit dir diskutieren, was hältst du eben von diesen zwei Linien? Das hat ja auch Bosch mal gemacht bei den Power Tools, also das Blau und Grün. Da war es natürlich dann auch ein bisschen jetzt extremer für Profis und für Heimuser. Das ist ja nicht jetzt billig Linie, aber ich nehme mal noch ein anderes Beispiel. KURB macht das ja richtig gut mit diesem Pri-Garantie. Die fahren ja jetzt diese Billigmarke hoch, während Mikro sie runterfährt und dann mit ihren gelben Atomwarnschildern eine neue Marke aufbaut. Wahrscheinlich ist das das, was die Eigenmarke da wieder hochfährt. Wer hat das nochmal gesagt? Einfach ⁓ den Witz auch mal andersrum zu machen. für mich einfach spannend zu sehen, dass ein KURB dann hingeht und sagt, okay wir fahren da dieses Patrick: Der Mann aus dem Fernsehen sagt das, CustomersX: Bon prix hoch. Aber wenn man jetzt mal drei, vier Jahre weiter denkt, natürlich die Frage, und das hat mich letztens auch ein Redakteur gefragt, ja wie sieht denn dann der Preiskampf in drei Jahren aus? Und dabei bin ich ja bei dir. Eigentlich müsste ja dann auch der Retail in der Konsequenz nicht einfach jetzt die Billiglinien im Sortiment hochfahren, sondern eigentlich einen Mehrwert über das andere Sortiment bringen. Aber das ist auch da wieder, im Retail machen die das über diese zwei Marken Strategie. Patrick: Im Spanto spricht sie ja genau diese Geschäftsmodellfrage an. Und ich finde es immer interessant, wenn Leute sagen, ich gehe in E-Commerce. Und behaupten, das hätte dann schon ein Geschäftsmodell. E-Commerce ist eben genau, für was stehe ich? Gerade haben wir ja die Diskussion, für was steht Brag eigentlich? CustomersX: Ja. Patrick: Die Frage ist, was löst mir das, welche Jobs werden dort besser ausgelöst? Ich kann natürlich auch die Komplexität gerade im B2B-Geschäft reduzieren. Ja, da kann ich einen eigenen Brand haben. Aber ein wunderschönes Beispiel war der Xeer-Mieter von Dow Corning. stellen Silikone her. Und es war früher üblich, dass jeder sein Silikon hochindividuell gemischt bekam. Und irgendwie hatten die 18.000 oder noch mehr Varianten von Silikon. Das ist klassisch Premium und da gab es dann eine Sales-Abteilung und da musstest anrufen und jeder Kunde wurde betüttelt und bekam sein Silikon absolut teuer. Dann haben sie einen B2C-Approach für diesen Markt gewählt mit Xerometer und da gab es nur noch 4.000 Varianten. Das ist eigentlich das alte Konzept. Reduziere und sag den Leuten, ja du kannst ja in den Nachbarladen gehen, da kriegst du immer noch diese 18.000 Varianten. Hier biete ich dir aber die 4000 an, wo wir glauben, dass das vollkommen reicht für 98 Prozent der Fälle. Der Unterschied war auch, du hast das innerhalb von drei Tagen irgendwie bekommen. Weil die 18.000 müssen alle individuell produziert werden und so weiter. kannst dir unverfaltlich vorstellen, was das bedeutet, nämlich in der Produktion und der Aufwendigkeit und so weiter. Klar kann man das als Positionierung haben. CustomersX: Mmh. Vor allem Patrick: Die ganze Supply Chain, dahinter steckt und so weiter. Und das Auffällige war, irgendwann haben die Kunden erkannt, vielleicht war das Schwachsinn, dass ich so viel Komplexität überhaupt nachgefragt habe. Also wenn du Leuten Wahl gibst, dann haben sie das Gefühl, das wäre eben diese Auswahl. Und dann kommt irgendeiner und sagt, übrigens, es gibt ein Elektroauto, sieht alle gleich aus, aber ich habe dafür die Ladeinfrastruktur dabei namens Tesla. BUSCH! setzt sich durch. Und das ist natürlich immer die Differenzierung. Wenn alle auf Premium geben, kannst du eben die Auswahl reduzieren. Es ist immer so dieser Pendel, dazwischenschwingt. Aber sich überhaupt mal über Differenzierung Gedanken machen. nicht eben sagen, ich geh in Premium. CustomersX: Mmh. Mmh. Patrick: Ich gehe in Low Thrill, weil der Markt bedeutet das. Ich mein, das ist doch interessant. Die gleichen, die kein Geld ausgeben für Fluglinie, gehen zu Starbucks im Flughafen und zahlen sechs Franken für ein Espresso. Also deswegen diese Shit zu freddieren. Ich find das immer interessant. Wenn Leute sagen, die wären preissensibler. Gleichzeitig haben wir Sachen, wo wir denken, wie Kaffee, sind sie bereit, viel zu bezahlen. CustomersX: Ja, das ist ja... Ja, das ist ja auch in den Studien, ich immer sage, Leute, die Konsumenten gucken jetzt psychologisch stärker auf den Preis. Aber das Einkaufsverhalten lässt sich halt auch nicht durch die Psychologie erklären, weil das ist dieser multioptionale Konsument, auf der einen Seite bei billig einkauft und am nächsten Tag wieder bei teuer. Das ist ja auch diese riesen Auswahl, die ich heute habe. Aber was wir halt schon sehen und das ist ja nicht nur bei Lidl Aldi, das sieht man auch im B2B-Bereich, diese Billigbereiche, die wachsen halt schon. Das ist ja auch nicht unter anderem dadurch geschuldet, dass es eben immer mehr Commodities. Wir haben ja auch jetzt diese Online-Portale, wo du nur noch die Stückzahl und die Preise angibst in diesen Ausschreibungen. Also das ist ja das Extrem, dass du dich gar nicht mehr differenzieren kannst, weil wie bei der Airline-Branche alle Firmen in dieser Branche es nicht geschafft haben, auf die Differenzierung zu gehen. Aber das ist ein guter Punkt, weil das ist auch etwas, was mir auffällt. ⁓ Wo ich auch im Vertrieb, meiner eigenen Beratung oder auch in der Weiterbildung so scheite. Diese ganzen Firmen, die wir hier haben, die sind ja alle uralt. meisten, erfolgreich sind. Und die haben sich eigentlich mal vor 30, 40, 50 Jahren Gedanken zur Differenzierung gemacht. Und seitdem läuft das Geschäftsmodell. Das heißt, auch wenn man jetzt aus einer Geschäftsmodell kommt, weil man immer sagt, ja, value proposition... Proposition ist nicht eigentlich auch, dass man noch mal sagen muss, wenn du jetzt das für ein Start-up nimmst, ist das ja klar, aber sollte nicht, auch wenn die Leute dein Modell nehmen, dann noch mal so diesen Zwischenschritt-Differenzierung, sollte das nicht noch einmal stärker, wenn ich Geschäftsmodell anpasse, auch noch mal oder re-evaluiere, dann ist ja Value Proposition immer relativ dann auch gefährlich, dass man das alte Zeug dahinschreibt, oder? Patrick: Ja, das ist komplett normal. Man macht mehr von dem, bis man weg ist. Das ist ja genau die Idee hinter disruptive technologies. Dass der Wettbewerb eben nicht vom mehr vom gleichen kommt, sondern durch neue Technologie die Segmente, die du heute nicht abdeckst und die du bewusst auch nicht abdeckst, weil du sie nicht profitabel bedienen kannst, nämlich diese no-thrill, non-customers oder low-end customers, wie Christensen es genannt hat. Genau das ist das Problem. CustomersX: binden kannst, ja. Patrick: dass die Technologie sich dann aber so schnell entwickelt, dass eben auch die most demanding customers plötzlich zufrieden sind. Und ich hatte das mit den Silikonen erwähnt. Ich würde mir immer wünschen, man sein Geschäftsmodell, also die Canvas ist ja nur ein Tool zum Analyse und man muss dann Fragen stellen. Und eins ist, sind die heutigen Kunden auch die Kunden der Zukunft? CustomersX: Mmh. Mhm. Mhm. Patrick: Wo ist mein Alleinstellungsmerkmal eben nicht als USP allein, sondern das kann ja auch im Geschäftsmodell woanders sein, dass ich irgendwie Produktionsmagic habe, weil ich dort irgendwas besonders gut kann, also kernkompetenzorientiert. Das heißt, wo ist mein Uniqueness in my business model? CustomersX: Mmh. Patrick: Das muss natürlich immer eine Value Innovation für den Kunden sein, nämlich Wert für den Kunden schaffen. Und Wert für den Kunden schaffen kann aber auch sein, ich mache es für die Hälfte vom Preis. Ich fand es interessant, dass du Indian erwähnt hast. Als ich in London mal studiert habe, hatte ich einen Inder und der sagte, die Engländer, das ist ein komisches Volk, die freuen sich heute sogar, wenn sie in Callcenter in Indian anrufen. Kannst dir vorstellen, warum? CustomersX: ... Englander, siehst. Patrick: Weil du immer denkst, er ist billig? Das kann ja nicht gut sein. CustomersX: Ich habe immer eine sehr hohe Meinung von Indern, weil ich war auch schon dreimal länger da. Also ich liebe Inder und ich arbeite auch mit vielen Indern zusammen. Ich kenne ja diese ganzen Vorurteile, die da viele hegen und pflegen, überhaupt nicht nachvollziehen. Patrick: Genau, das ist genau der Punkt. Der sagte, wir haben von der Telekom-Firmen aus der UK richtig beschissene Prozesse übernommen. Dann haben wir sauberes Business Process Reengineering gemacht, eine saubere IT-Infrastruktur gemacht, mit sauberem Callcenter und all dem, was man heute so schön als ... in so Service-Center machen kann, mit Service Now. Wir lösen Probleme. CustomersX: Mh. Patrick: Und wir sind besser. Wir sind nicht billiger, wir sind besser. CustomersX: Das wollte ich gerade sagen. Also meine indischen Kollegen, sind, wenn es ⁓ so IT und digitale Tools eingeht, da sage ich immer, da muss sich die Welt warm warm anziehen. Wenn die mal in einem Call sitzen, da erlebe ich immer viele Zentraleuropäer, meinen, sie sind die Allergrößten, relativ schnell in Schweigen kommen, weil die doch mehr wissen. ich ist persönlich so, ich finde auch Indier haben auch eine unglaublich nette Art. Also ich schätze halt einfach auch deren. Patrick: Ja, das ist so. Die Feedback-Kultur, du mal wirklich die Meinung hörst, ist eine sehr serviceorientierte Kultur. Und deswegen sind sie ja, sie sagen immer Ja, ja, ja, Nein, das ist natürlich auch Vorurteile. Aber wie kommen wir denn auf die Idee, behaupten, mit so einem kleinen Europa ... CustomersX: Das ist persönliche. Patrick: die sind genauso intelligent wie wir. Die sind einfach nur ein paar mehr. Und wie wir auf die Idee kommen, und wenn du keine Vergangenheit hast, dann kannst du dich auch mit Zukunftsthemen beschäftigen. Ich meine, welches Land hatte mehr Ahnung, alte, proprietäre, nicht mehr geschrieben oder mit Programmiersprachen geschriebenen Programme einfach zu aktualisieren? Also jetzt nicht ... CustomersX: Ja. Patrick: die Prozesse und neue Software einführen, sondern einfach auf eine Plattform überführen, die noch weitere fünf, zehn, zwanzig Jahre funktioniert. Was für eine Arroganz haben wir denn, dass wir das Gefühl haben, wir könnten alles besser? CustomersX: Das sehe ich immer auch so. Aber jetzt nochmal zurück zum Ausgangsdiskussion. Also da sind wir uns glaube ich beide einig, auch dass diese Differenzierung viel zu, weil wir sagen immer Geschäftsmodell, aber eigentlich ist es ja erstmal der Ausgangspunkt, ist ja immer erstmal auch die Differenzierung. Also differenziere ich mich sehr. Und das finde ich noch spannend, wenn ich jetzt auch so an Kundenbefragung denke oder auch ans Marketing. Das eigentliche Messen der Differenzierung, also ich messe ja alles, NPS, zufrieden, Preise, Schlag mich tot, hast Service Now. Ich kann ja viel messen, aber eigentlich der Differenzierungsgrad. ist immer auch was, was auf konzeptioneller Ebene heißt, wie differenziere ich mich. Da gibt es so Konjoint-Analysen von Sattler. von 1995, der hat dann mit Conjoint-Analysen mal die Differenzierung rausgerechnet und monetarisiert. Echt sehr spannende Sachen macht natürlich kein Mensch in der Praxis, weil wird sich ja extrem lohnen und alles was sich lohnt, das machen wir nicht. Aber im Großen und Ganzen finde ich es noch spannend, dass diese Differenzierung eigentlich nicht in den Alltag übersetzt wird. Also wie weiß ich denn jetzt als Unternehmer, dass ich mich differenziere? Also was ist denn da meine Kennzahl? Ist es dann einfach der Umsatzwachstum oder der Gewinnwachstum? Ist das dann schon Differenzierung? Patrick: Ich war das so hochspannend. Genau vor uns hatte ich eine Masterarbeitbetreuung. Und die wollen immer in der Technologie sich differenzieren. Also, sind Elektriker. Ich hab gesagt, ich geh doch nicht zu euch, weil ich das Gefühl hab, ihr seid diejenigen, jetzt Smart-Meetering oder Smart-Irgendwas am besten hinbekommt. Sondern ihr seid für mich ... CustomersX: Ja. Patrick: das Gateway für diese hyperkomplexen Welt, die da draußen auf mich zuströmt, in den Griff zu bekommen. Und dann meinte der CEO so lapidar, ja, das ist eigentlich der Grund, wir machen 70 % unseres Umsatzes, machen wir mit wiederkehrenden Kunden. Das sagt dir dann auch schon was. Also irgendwas scheinst du ja bei deinen heutigen Kunden besonders gut zu können, dass die immer wiederkommen und eben nicht ... CustomersX: Ja. Mhm. Patrick: Ich bin jetzt immer in der Ausschreibung für was Neues dabei, sondern irgendwie, mein elektrisches System mit den immer mehr smarten Sachen ist fast nicht mehr in Griff zu bekommen. unsere Nachbarn und wir selber sind extrem happy, dass wir einen Elektriker haben, der sich auch noch zehn Jahre später erinnern kann, was er denn damals gemacht hat. Ja, das ist es. Ja, ne. CustomersX: Mmh. Den brauch ich, weil unsere Elektriker hier, die können nicht mal die Heizung bedienen. Also die kamen jetzt schon sieben Mal vorbei und die Einzimmer ist immer noch galt. Patrick: Das ist das nächste, aber da kommt genau dieser Punkt rein. Diese Gewerke sind ja so wunderbar getrennt heute. Und ich brauch häufig nur einen Ansprechpartner, der sich für alles zuständig erklärt und mir die Komplexität wieder abnimmt. Oder ich ... Und hier sind wir wieder bei den Produktionskosten. Könntet ihr nicht gleich mal ein System haben, was die Komplexität reduziert? Ja? Also ... CustomersX: Hmm. Patrick: Heute haben sie Kosten, weil sie können nur die Parameter ihrer Heizung ablesen, wenn sie vor Ort sind. Hä? Wie viel Geld könnten wir sparen, wenn sie mal Geld investieren und ein kontinuierliches Monitoring meiner Wärmepumpe machen würden, mit allen Parametern, dann mit Lernenden, Kurven? Da müssten die überhaupt nicht mehr vorbeikommen. CustomersX: Und die Fahrtkosten sind ja auch immer gleich mit 100, 150 Franken voll dabei. Also das ist ja meistens mehr die Fahrtkosten, als dann der Mensch vor Ort ist. Patrick: Ja, genau. Und dann hast du die Leute nicht. Und das ist so süß mit meinem Elektriker. Wir kennen uns jetzt wirklich so lange. Der kommt auch gar nicht mehr für gewisse Sachen, sondern wir beide kennen uns ja schon genügend. Und weil er sagt, ich bin ja sowieso auch ... Wir sind jetzt dazu übergegangen, Videokonferenzen Probleme zu lösen. WhatsApp. CustomersX: Hmm. Patrick: Er ruft mich per WhatsApp an, dann mache ich die Kamera an und dann besprechen wir vielleicht, irgendeine Phase ist bei uns mal rausgesprungen, weil das EWZ zu alten Hauptanschlusskasten einen Hack hatte. Und der hat die ganze Voranalyse mit mir vor Ort schon gemacht. Weil er sagt, du kannst das genauso gut wie ich herausfinden, was ist. Und dann hat er ... CustomersX: Ja, das ist... Mh. Mhm. Patrick: Zuhause oder in seinem Büro hat er dann alles organisiert, damit das dann direkt repariert wurde. Sonst hätte er hinfahren müssen, das für eine Viertelstunde, dann muss er die Leute aufbieten und so weiter. Und er sagt, es ist einfach so schön mit dir, dass wir das alles so schnell vorab machen können. CustomersX: Analyseen wir zurück, genau, hat nicht alles dabei. Hmm. Patrick: Ist das jetzt eine Premium- oder Thru-No-Thrills-Strategie? CustomersX: Hmm... Patrick: Und weil der eben im ganzen Haus bekannt ist, weiß ich von anderen Nachbarn, die machen das genauso. Wir haben dann für eine Stunde Videocall plötzlich auf der Elektrikerrechnung. Weil wir hatten ein älteres Ehepaar. Und es gibt ja doch heute schon so paar komplexe Dinge. Ja, der ist auch viel produktiver. Er sagt, ich sitze da. Und das Beste ist, muss sie eine Sicherung haben, die es so aus den 40er-Jahren nur noch gab. CustomersX: Ja, aber du hast ja nicht die Anfahrt und sowas. Also ich möchte jetzt gar nicht so sehr in das... Genau. Patrick: Und er hat gesagt, ich schaffe das nicht. Ich kann aber jetzt mal schnell vorbeifahren. Da bin ich schnell in der Wintertour gefahren, weil wir natürlich ein Problem hatten. Und so haben wir es dann direkt gelöst. Das habe ich dann abends gemacht, weil er das vor seiner Hütte gestellt hat. Und ich habe es abgeholt. Das sind dann einfach auch neue Organisationsformen. Und jetzt ist die Frage, was war der Differenziator? Eigentlich muss ich plötzlich alles machen. Auf der anderen Seite ... habe ich auch Freude, gewisse Sachen zu verstehen. Natürlich sollte es nicht mein Hauptjob sein. Aber allein schon das Zusammenspiel zwischen, jetzt sagen wir mal eine professionelle Überbauung zwischen Hauswart, Fachexperten, kannst du so viel mit Video machen. CustomersX: Ja bin ich absolut bei dir und das ist ja auch bei meinen Mitarbeitern und Fachkräften und generell und ich bin zurzeit öfters wieder in Luzern, also ich habe das ja gar nicht mitbekommen, weil ich die letzten Jahre wirklich fast nur noch ÖV fahre. In letzter Zeit muss ich öfters wieder mit dem Auto durch die Schweiz, man die Straßen, auch die Landstraßen sind ja rappelvoll. Also wenn du da mehrfach zum Kunden fährst, da stehst ja wirklich auch auf Landstraßen im Stau oder wenn da ein Unfall ist, das kannst du dem Kunden dann gar nicht verrechnen. Also rein statistisch, wenn du so ein klassischer Handwerker bist, dann triffst du ja immer wieder mal auf einen Unfall. Also da bin ich absolut bei dir. Patrick: Ja, doch die verrechnen, weil sie normal so ein Engpassfaktor sind. Aber sie nervt es ja eigentlich auch. Zum Beispiel, wenn wir Handwerker-Ausschreibungen machen, dann sagen wir klipp und klar, wir haben Parkplätze. Und da erwarte ich Rabatte für. Ja, weil einer sagt dir, bei euch ist es so schön zur Arbeit, ich fahr hin, hab einen Parkplatz, kann wieder weg. CustomersX: Mh. Hmm. Patrick: Parkplatz suchen ist nun mal ein Riesenthema für Handwerker. Und jetzt haben wir ja Gott sei die neue Parkplatzverordnung in Zürich, dass sie viel breiter stehen dürfen, also auch an anderen Orten. Aber das sind jetzt genau solche organisatorischen Fragen. Ja und wie viel Außendienstmitarbeiter fahren zum Kunden, wo sie ... die wirklich wichtigen Sachen vielleicht vom Schreibtisch aus machen könnten. die Produktivität hatten wir schon häufiger im Außendienst, Diskussion. Was macht der eigentlich die ganze Zeit, wenn ein Auto unterwegs ist? Ja, das Auto muss mindestens 700 Kilometer Reichweite haben. Herr Kollege, wie viele Kilometer wollt ihr fahren und wann wollt ihr arbeiten? Ja, aber das beginnt Eben, du Bühler erwähnt. Wie kannst du ... CustomersX: Mh. Patrick: die Mitarbeiter befähigen deiner Kunden diese Geräte selber zu reparieren. Und jetzt habe ich ein wunderbares Beispiel. CustomersX: Gut, ich möchte noch mal kurz weg. Also das ist ja den Case haben wir jetzt ja, also dass diese Differenzierung über mehr wird. Da bin ich ja jetzt bei dir. Ich möchte noch mal jetzt aus seiner Geschäftsmodell und Erfahrung rein in den Case. Ich lasse praktisch fremd produzieren und gehe mehr über Marke. Also ich nutze nicht die Differenzierung im Sinne von dem, was wir jetzt diskutiert haben, also Lösungs- oder Co-Creation, den Kundenintegration, sondern ich mache das über einen B2B-Klassiker, dass ich sage, ich lasse woanders produzieren und setze dann nur die Marke drauf. Was sagt da der Geschäftsmodell-Guruzo? Passt es dann von der Unternehmenskultur? Jammern dann die Kunden? Patrick: Die meisten Leute wissen doch gar nicht, wo ein Produkt überhaupt produziert wurde. Wenn ich meine Wärmepumpe mir angucke, die made in Switzerland ist, dann ist doch schon allein die Frage, wo kommt der Kompressor her? Der wird garantiert nicht aus der Schweiz kommen, weil es gar keinen Hersteller gibt. Wir sind doch schon längst in Supplychains unterwegs, die viel stärker differenziert sind. ausdifferenziert sind. Das Wind Bosch. CustomersX: der Schweiz kommen. Mmh. Patrick: eine Wärmepumpe herstellt und frage ich mich, ist ihr wirklicher Bescheid? Welche Teile stellen sie denn davon überhaupt her? Ist der Ventilator wo auch immer? Für mich ist es häufig überschätzt, der Produktionsstandort und wo kommt eigentlich die Wertschöpfung her. Das wird zwar alles irgendwo geregelt, aber CustomersX: Mmh. Patrick: Ich habe jetzt ein schweizer Produkt, da kommen alle elektrischen Komponenten euch wieder. Ja, ist ja auch richtig, weil wer stellt es denn sonst noch her? CustomersX: Ja, ich in dem retail Beispiel also ich bin ja bei dir mit dieser Differenzierung das kritisiere ich auch am schweizer retail weil die Leute hauen jetzt immer so auf dem micro drauf das heißt ja der koop macht alles wirklich handwerklich super gut die machen das handwerklich auch viel früher die analysieren anscheinend früher ich habe mir jetzt auch mal die bilanz zahlen angeschaut das ist noch interessantes lohnt sich mal ein blick auch in die in den ebit von koop und micro die mal zu vergleichen Da sieht man, dass der Coop wirklich auch auf finanzieller Ebene extrem durchsteuert. Also wie die mit Covid umgegangen sind und so, also wirklich chapeau. Das machen die Hand wirklich einfach alles auf einer anderen Ebene als die Mico. Patrick: Sind die Migros wegen der Genossenschaften schlechter? weil da ... ist ja auch die Frage. Weil die sind ja auch nicht dumm. CustomersX: ⁓ Die kommen immer mit der Struktur aus meiner Sicht ist das eher so und also die Genossenschaft ist wahrscheinlich so in der Form wie sie früher war nicht hilfreich. Was ich so das Gefühl habe bei der Mikro, die haben sich immer mehr so als gegen Akademiker gefühlt. ganz große Problem bei der Micro im Gegensatz zum Coup, haben also der ganze Retail ist ja gegen Akademiker und Leute, die mit Struktur und System und Geschäftsmodellen arbeiten, aber das war immer schon noch mal ein Zacken stärker bei der Micro und vor allem auch die Micro hat sich auch immer gegenüber externer Hilfe extrem gespart. Patrick: Ja, meine Kinzie ist drin, aber eben nur fürs Kostensparen. CustomersX: Ja, aber nur Orga. Ja genau, das ist Orga, Kostensparen. Das haben sie schon immer gemacht. Da war Coop immer ein Zacken offener. Also nochmal, einäugiger unter Blinden. Aber ich möchte jetzt gar nicht so nochmal den Vergleich raus. Was ich so spannend finde ist, auf der einen Seite kann man ja sagen, ok der Retail läuft ja auch in dieses Gefahr rein. Also nur pre-Garantie hochfahren oder im Budget hochfahren, ist ja genau das, was wir beide sagen, ist ja auch keine langfristige Lösung. Also sie müssen sich ja differenzieren und auch irgendwo sich mal überlegen, wie sich die Banane oder der Orangensaft langfristig differenziert im Wettbewerb. Aber es gibt ja trotzdem all die Lidl. Also du hast ja dann auch Kunden, die diese Differenzierung nicht wollen. das ist ja trotzdem so eine Zweigleisigkeit, mit der du dann irgendwie umgehen musst. Also ich bin ja bei dir, dass du mir da einen Mehrwert bietest, aber manche Leute gehen halt dann trotzdem zu Lidl Altin sagen, ich will nur Fritz. Patrick: Gott sei Dank, Gott sei Dank. Du musst dir mal vorstellen, was für ein langweiliges Retailsystem du hast, wenn 90 Prozent vom Markt von zwei Firmen abgedeckt wird. Du weißt, wie unglaublich langweilig ... Schweizer Shoppingcenter sind. Weil du weißt, ist entweder GORB mit all ihren Umfeldern, mit ihren Marken, geht zum Limitplatz. mein, Ex Libris ist dann wirklich nur noch Ex irgendwann. Da ist ja keine Bewegung in dem Ganzen drin gewesen. Dann ist der gleiche Teil der CustomersX: machen. Hm. Schön ist es, ja. Patrick: das Konzept einmal wirklich gut war, aber die entwickeln sich nicht weiter. Wo ist die Dynamik in dem System? Dynamik entsteht eben, wenn es Wettbewerb gibt. Ich finde es immer schön, du oder wir beide natürlich häufig die berechtigte Seite der Firmen einnehmen. Aber der Konsument hat doch auch Rechte auf ein bisschen Abwechslung. Ja, und ich finde, Temo zum Beispiel ... CustomersX: Mmh. Ne da bin ich absolut bei dir. Patrick: mir das gesagt hast, dieses No Threats. Ja, ich hab Sachen bei Temu gekauft und spannend, es sind Dinge, die ich nirgendswo sonst bekomme. Ja, das ist ja was du auch, du hast ja irgendwie als du mit Baby geflogen bist, warst du der Guru, weil du irgendwie so eine Flugdecke hattest. Das ist ja das Schizophrenie, dass die Chinesen ja nicht nur im Preis recht gut sind, sondern auch so Nischenprodukte plötzlich durch das Digitale findbar geworden ist. Ja, und CustomersX: Das ist ein Punkt. Genau. Ja, oder halt sehr viel mehr in Convenience denken. Also Chinesen sind halt, das kann man ja auch negativ sehen in ihrer Plastikwelt, aber sie machen sich halt Gedanken, wie man halt ein schöneres, entspannteres Leben hat. Wahrscheinlich auch aus Amerika stärker beeinflusst, ich weiß es nicht. Aber während wir ja hier nur Holzspielzeug haben, das ja auch mal wehtut, kommen die halt aus einer ganz anderen Perspektive. Jaja, genau. Also ich möchte das gar nicht jetzt moralisch aufwerten, aber das ist genau der Punkt. Also es ist ja nie alles schlecht, aber nochmal auf die Differenzierung und diese No-Thrills-Angebote. Patrick: Nur die Harten kommen in den Garten. CustomersX: raus jetzt auch im Vergleich zu Lufthansa, wenn man das mit Coop sieht. Das heißt ja als Firma muss ich ja eigentlich, also gerade auch als Coop, dann beides können. Das heißt ich muss auf der einen Seite dieses Pré-Guaranties als No Thrills weiterfahren, weil sonst verlier ich da einfach Leute und auf der anderen Seite auch die Differenzierung im Premium stärker hinbekommen, oder? Das ist ja dann eine Doppelaufgabe. Patrick: Ich finde, Retail ist immer noch eine Funktion der Nähe und der Einfachheit zu erreichen. Wenn du auf dem Land wohnst, fährst du gerne mit dem Auto zu Aldi. Ich gehe nur dann zu Aldi, wenn er in Nähe ist. Das ist nun mal ein städtisches Prinzip, dass immer noch die Lage, Lage, Lage nicht ganz ... Da ist ja interessanterweise Coop viel, viel besser gewesen. Nämlich mit neuen Retail-Konzepten auf die veränderten ... CustomersX: Das ist klar. Mmh. Patrick: Lebensumstände zu geben. Also weniger Wochenendeinkauf. weiß noch, dich treffe ich. Hab ich früher getroffen. Ich gehe mit dem Velo einkaufen. Kollege kommt mit Auto angefahren, weil das deutsche Wochenendeinkauf noch so tief verankert hat. Also da sind ja ganz viele Faktoren drin. Das ist ja nicht nur Premium versus das, sondern es ist natürlich auch Convenience im Sinne von wo ist der Laden? Ich bin direkt hinter dem Hauptbahnhof mit meinem Büro. Hochspannend. CustomersX: Absolut. Patrick: wie der Mittagsverpflegungsmarkt in der Schweiz, wo ja sehr viel Geld ausgegeben wird, von diesen Co-op und den Micros abgehandelt wird. auch da ist die Co-op besser. Das sind so Kleinigkeiten. Die Co-op hat ja diese Proteindrinks gerade eingeführt. Ich finde das total faszinierend. Du kriegst 40 Gramm Protein im halben Liter. Die Kalorienzahl ist wirklich akzeptabel. CustomersX: Mmh. Hm. Hm. Patrick: 1,95 nehmen sie dafür, ist eigentlich Milch mit Protein noch mal gestreckt. Und am Anfang hatten sie die in der Milchabteilung. Heute gehste in die Koop direkt bei der Josefstraße. Da ist so eine ganze Kühlwanne direkt am Eingang, da wird voll. Und ich meine, die ist morgens, wird die irgendwie mit so 6, 8 CustomersX: Ich hoffe. ⁓ Patrick: Lärm ausgefüllt und mittags ist Ding ausverkauft. So, nächste auf die CustomersX: Mmh. Patrick: das Coop oder Globus Provisorium, was ja schon lange kein Globus mehr ist, auch von der Coop besetzt ist, hast das gleiche. Ja, also die sind einfach flexibel und bei der Migo schmeckt es nicht, hat nur 35 Gramm drin und ist irgendwo versteckt und wir wissen alle, das ist ja nicht nur Convenience versus Premium, sondern CustomersX: Hmm. Patrick: Du musst ja auch Trends nachvollziehen. Und wir wissen heute, die Leute werden weniger Lebensmittel einkaufen. Die Abnehmspritze führt wirklich dazu, dass du weniger isst, aber vielleicht das gleich viel ausgibst. Also andere Packungsgrößen und so weiter. CustomersX: Mhm. Patrick: Wir merken, dass wenn wir vegan gehen wollen oder Flexitarier werden, wo kommen die Proteine her? Also kommen plötzlich neue Produkte rein. Ey, es ist so spannend, wenn du dich mal weiterentwickeln möchtest in deinem Produktportfolio. Aber wenn du immer noch ein Apero mit Kästörtchen und so weiter als die höchste Genuss ansiehst oder Schinken-Gipfel. Ich weiß es nicht. Und das ist das Problem. Wo ist da sozusagen die Freude der Weiterentwicklung? Mein Liebling ist, ich hab so tolle Migo-Mitarbeiter in der Produktion kennengelernt und sie sagten, wir hatten mal die Idee, den Wochenkeks zu machen. Weil Schüler, die geben erstaunlich viel Geld aus. Und die Idee war, du probierst mal so ... Kurzle-Typen, weiß ich nicht, Ingwer, Raspberry ... Brumbled irgendwas, crumbled irgendwas. So, totaler Modekeks. CustomersX: Mhm. Patrick: Und das Problem, warum sie das nicht umsetzen können, das muss alles durch Marktforschung durch. Und er sagte, vergiss doch mal die Marktforschung. Wir müssen einfach bekannt werden, dass es einen Monatskeks gibt. Oder den Wochenkeks. Weißt woran sie gescheitert sind? Sie dürfen nur in der Standard-100-Gramm-Packung neue Sachen in den Markt bekommen. Während jetzt alle anderen schon längst so einen Kartonsack haben, was so CustomersX: Mhm. Ja. Patrick: viel mehr wie Bäcker aussieht, haben sie diese Plastikverpackung. Und du denkst so, wie denkt ihr im Produktinnovationsbereich? Die wollen alles durch Marktforschung, und du gehörst ja auch zu den Kollegen, die wollen alles messen. ich sag einfach, vielleicht steckst du einfach mal ... Weil es kostet sie nichts, immer mal wieder eine neue Keksorte zu machen. Und dann machst du den Test im Markt. CustomersX: Achtung! Aber du schiebst mich da immer eine Ungehege. Ich mache das nicht auf Produkt-Ebene. Sorry, ich mache das immer auf Ebene von Preisen oder auch der Gesamtstrategie. Ich einfach verstehen, wie der Kunde tickt. Mir geht es ja da nie ⁓ Einzelprodukte. Also das mache ich ja überhaupt nicht. Patrick: Okay, gut, Aber das ist auch so hoch faszinierend. Ich hatte ja auch mal ein Projekt in der Verpackungsbranche und dann kam eben raus, dass der Kunde so viel Anforderungen gestellt hat. Und da sind wir jetzt auch genau bei No Thrill. Deswegen hat die Entwicklung an der Neuverpackung zwei Jahre früher gedauert. Weil jeder mitreden wollte in den fast-moving-consumer-good-firmen. Und wir haben dann aus der Produktionsseite, die Dinger werden dann immer noch vor Ort hergestellt, das ist ja das Interessante, wir haben gesagt, wenn er diese Parameter akzeptiert, dann können wir in sechs Wochen jegliche Verpackung machen. Und dann guckte der CEO von der anderen Seite und sagte, eigentlich ist es eine reine Selbstbeschäftigung, dass wir alles testen wollen. Weil wir haben gesagt, wir können euch in sechs Wochen alles liefern und dann könnt ihr es einfach mal in Testmarkt reinschieben und dann guckt ihr mal was rauskommt. Ihr müsst keine Vortests mehr machen. Sondern du guckst auf die realen Verkaufsdaten, was passiert. Weil solange irgendwie der Halsdurchmesser in dem Rahmen bleibt und du diesen Standard-Cap da drauf schraubst, da kannst du alles mitmachen. Aber nein, wurde dann zwei Jahre früher diskutiert, ob dann der Durchmesser links, rechts groß und so weiter ist. Und du so, es ist aber kein Differenciator dahinter. So, und ich glaube, dass No Thrills ist ja der richtige Begriff, nämlich du reduzierst auf das, was relevant ist. Und es ist auffällig, dass gerade Luxusmarken wie die Söder und wie sie alle heißen, die benutzen 0815 Standardverpackung. CustomersX: links oder rechts rum. Genau. Patrick: Und alle finden das cool, das ist so retro. Und bei den Keksen das Gleiche. Also, kannst eben so Bags nehmen. Weil ich ... In der Mikro ... bin ich nie überrascht über irgendwas. CustomersX: Das kann man so sagen, außer über die Kommunikation und die Strategie. Aber die Produkte oder die Angebote sind relativ... Patrick: Ja, es wäre doch irgendwie über ... Genau, es kommt der gleiche Schweinevorhalts, den ich seit Jahrzehnten habe, obwohl ... Doch, sie haben eine Innovation. Also, das find ich so lustig. Das Migro-Brot, es gibt jetzt ein Sauerteigbrot, hat irgendwie auch einen coolen Namen, das ist jetzt zum besten Brot gewählt worden. Ja. CustomersX: Von der Migros? Wow! Ich war jetzt wieder am Allgäu am Wochenende und dann war ich letztens wieder bei der Migros und beim Aldi einkaufen. haben das mal zu Hause blind verkostet. Früchte, Gemüse und Brot. von Aldi versus Migros. Muss man aber dazu sagen, dass unsere Migros hier jetzt wirklich, das ist nicht ein ganz fairer Wettbewerb. Aber nichtsdestotrotz, also Migros hat auf allen Ebenen verloren und ich komme ja aus einer Region, wir hatten ja so Käsepätzle, Schupfnudeln, Dampfnudeln, solche Sachen, wir kommen aus einer Pasta-Gegend eigentlich und Brot ist bei uns zu Hause echt, echt fein. Nur für dich, Patrick, nur für dich. Patrick: Ich hab jetzt gerade kurz gegoogelt und man hat ... Deutscher Lästert über Schweizer Brot. Geschmacklos. Genau, aber jetzt kam plötzlich ... CustomersX: Genau. also sorry. der Deutsche, aus dem Algo, also aus Süddeutschland, der, sagen wir, Mitteldeutsche, Norddeutsche darf sich da natürlich nicht aufschwingen. Gut. Ja. Patrick: Auf der anderen Seite, wir wollen in diese Diskussion nicht einsteigen. Denkt dran, gerade Bäckereien haben es ja geschafft wie Jung, wie James Baker, sind ja plötzlich mit ganz anderen Brotsorten gekommen. Und endlich hat die Migros reagiert, hat ein Sauertagbrot, es hat auch irgendwie so einen ganz absolut herrlichen Namen. Und plötzlich lieben die Leute das. Und du denkst so, wann hat der das letzte Mal mit Brot gespielt? CustomersX: Genau, also die Frische, das muss ich sagen, weil das ist auch mit den Interviews und den Marktforschungsstudien, das hat mich schon erschreckt, wie stark die Migros in der Frische abgesackt ist. Und das habe ich auch selber immer, aber ich habe es immer auf mich geschoben als Deutscher, man ist das zu kritisch und aus dem Allgäu ist. Bei uns halt Salate, Früchte, Obst und Brot. Das ist bei wo ich herkomme extrem wichtig und da ist auch ein hoher Anspruch der Leute. Deshalb habe ich da bei der Migros gedacht, das kommt halt, weil die aus dem Allgäu kommen. Aber das scheinen auch die Schweizer, die Schweizerinnen inzwischen so zu sehen. Was heißt denn das jetzt dann in der Zukunft? Das heißt wir machen beides oder ist das überfordert? Weil ich sehe halt kritisch diese zwei Markenstrategien. sieht man wieder, die Migros ist da für mich das klassische Beispiel. Die hätten ja alles. Die hätten ja sogar Denner, die haben MBudget und die haben ja die klassische Migros und die Priga und die... Also die haben ja einen Markenauswahlarsenal. Und dann kommen sie auf die Idee des M-Budget runterzufahren. Das heißt, was ich halt auch immer sehe bei dieser No-Thrills-Sache, ich muss ja dann auch diese beiden Marken auch führen können und gerade Markenführung ist ja auch gerade hier in unserem Kulturkreis jetzt nicht so die allergrößte Kompetenz, die in einem Unternehmen ⁓ ist. Genau. Patrick: Du hast den Begriff führen verwendet. Führen heißt entwickeln. Was bleibt, was bleibt gleich. Ich bin immer wieder überrascht, wenn sie Line Extension machen. Ich weiß nicht, was der Differenciator bei Waschmitteln ist, außer mit 50 Prozent Absatz. Da wird eine riesen Variantenvielfalt mir entgegengestellt. Aber beim Brot ist es dann ein Mustern erst. Das Brot heißt wirklich Hercules. Geiler Name. CustomersX: sehr schön. Patrick: Und das gibt es auch in vollkommen unpraktischen Größen. Das Ganze ist, glaube ich, ein ein oder zwei Kilo. Zwei Kilo Brot. Und das wird wirklich vor Ort dann in die Backöfen geschoben und du kaufst dann immer Viertel. Also das Brot schreit danach, gegessen zu werden. Ja, es schmeckt auch, also wirklich im schweizerdeutschen Sinn, es riecht und es schmeckt auch einfach richtig fein. CustomersX: ⁓ schön. Für die ganze Familie. Mhm. Okay. Patrick: Und plötzlich können die auch wieder Euphorie. Sie sind eben zum beliebtesten Brot gewählt worden von Retailern. Und du fragst dich, warum hat man vorher keinen Spaß gehabt? Und ich hab so tolle Produktionsleute gehabt, sagten, wir könnten eben mal Keks ausprobieren. dann gucken wir mal. Wenn sie sich einer Woche nicht verkaufen, dann kommen wir was anderes. Mir ist es zu einfach, Premium-Convenience. Sondern du kannst einfach ... CustomersX: Hmm. Mhm. Das ist gut, ja. Genau. Patrick: Das war ja früher das alte Chibo-Konzept. Jede Woche was Neues. Chibo war ja eigentlich nichts anderes als irgendwelche absurden Seitenschläferkissen zum ... Die sind ja immer über den Job to be done gekommen. Dann in den Markt hineinzubekommen. Der Spargelkochtopf, den kein Mensch brauchte, hat ... die Chibo eingeführt. Wo wurden die hergestellt? Wahrscheinlich alle in China. CustomersX: Hmm. Patrick: Ja, das war damals das Format und wenn ich schon solche Location habe, dann muss ich natürlich sehr genau ein Sortiment haben, was bleibt, ja so die Longseller. Aber ich muss doch immer mal wieder eine kleine Überraschung da drin haben. Das kann ein No Thrill sein. Über Daten könnte ich ja auch das rausfinden, zum Beispiel wenn ... so viel 1000 Mikro-Kunden eine Vorbestellung machen, dann gibt es das eben für alle sehr viel preiswert. Also diese Club-Ideen. Ich habe keine Ahnung, ob das jetzt so Convenience gehört. Also Premium oder Discounter? Ja, weil wir hatten ja über Costco geredet, ist ein absoluter No-Thrill-Laden. Aber der bündelt seine Einkaufsmacht. CustomersX: Mmh. Patrick: Wenn du so viele Leute hast, dann machst du das Ding eben. Mir fehlt einfach die Kreativität. Es ist mir immer zu einfach, es nur diese zwei Möglichkeiten gibt. Markenführung, Produktführung, Geschäftsmodellentwicklung, da immer eine dynamische Komponente dahinter. CustomersX: Ja, das sind wir wieder. Das sind wir beim Thema Outpacing, da bin ich auch immer so, werde ich hässig, wenn die Leute da mit Porter kommen und da differenzieren kosten. Ich sage immer, es geht ums Outpacing oder auch Blue Ocean, die Verbindung der verschiedenen Elemente. Ich glaube, da sind wir ja total auf einer Wellenlänge. Aber für mich gibt es noch mal Abschließen, also wenn ich das mir so anschaue, was ich halt so spannend finde, das hat viele Firmen, gerade auch in B2B... immer jammern über diese billige Konkurrenz. sieht auch, dass, das ist ja vielleicht auch noch mal das Fatale, dass diese billigen Segmente, das sehe ich bei manchen meiner Kunden, dass da viele Firmen rein investiert haben, auch Bosch damals und es ja nicht geschafft haben profitabel zu werden. Also diese billige Bereiche sind ja wie im B2C, im B2B ja auch Kunden, wechseln, die sind ja nicht loyal. Also dieses, sag mal, miese Kunden, das ist ja egal, ob es B2B oder B2C ist. Das heißt, ich habe da nicht wenige Unternehmen, die haben die Produktionskapazitäten aufgepasst. gebaut, ⁓ eben diesen Markt zu bearbeiten und haben es dann in der Profitabilität vermissen lassen. bei ein paar Kunden, die sich aus diesem Markt zurückgezogen haben und damit ganz happy waren, weil es die Wettbewerber eigentlich finanziell geschadet hat. Aber was ich halt so bisschen schade finde, ist auf der einen Seite, was du anfangs angesprochen hast, diese Differenzierung fehlt allgemein, also auch im Mehrwert oder in der Lösung. Aber wir denken auch viel zu wenig in Marke und den gezielten Anspielen dieser Kundensegmente, sondern wir sagen immer gleich so, und das ist ja auch so, was die Medien sagen oder was ja früher bei Aldi Lidl war, billig ist böse. Damit wollen nichts zu tun haben. Ich finde halt immer, machen es uns da auch ein bisschen zu bequem und sagen einfach immer, wollen wir nicht. Patrick: Das ist so einer der dümmsten Sachen, das teuer immer gut ist. bin ein Riesenfan von Industrialisierung, von gewissen Dingen. Und Industrialisierung heißt einfach, durch die extreme Masse habe ich eine phänomenale Qualität. Das vergisst man einfach. Man hat immer das Gefühl, wenn der Handwerker und der Service individuell ist, da habe ich viel mehr Fehler drin. Ein Beispiel, was Qualität bedeutet, wenn es industrialisiert ist. Wir hatten in der Swisscom mal die größte Rechnungsdruckmaschine und den größten Briefumschlag-Füller. weil einer der Kerngeschäfte einer Swisscom war ja früher Rechnungsschreiben. Und dann waren die Kollegen wirklich extrem gut. Und dann kam ein Banker auf einen zu und sagte, bei uns muss das individuell sein. sagte er, lass uns doch mal die Economics von Briefe verpacken nehmen. Und dann sagt man, ja, das ist ja wahrscheinlich sehr menschenintensiv. Nein, ist es eben nicht. Das ist ein Roboter, der das heute macht. Und dann haben wir leider einen Fehler gemacht und haben einmal einen Kontoauszug, glaube ich, falsch verschickt. Riesenaufstand. CustomersX: In der Video-Aussehung. Mmh. Patrick: Dann hat der Produktionsleiter eingeladen, die Kundin und auch den CEO von der Bank. Das war eine kleinere Bank, dementsprechend war das noch möglich. Sonst interessiert die das ja nicht. Und dann sagt er, wissen Sie, wenn Sie eine Fachkraft haben, die Umschläge verpackt, da macht man einen Fehler auf 500 Umschläge. Ja, und das ist ja, wenn wir immer Prämie machen, dann wird ja alles individuell gemacht. Als wir Ihre Produktion übernommen haben, haben Sie einen Fehler auf 100.000 Umschläge gemacht. Weil Sie nicht so viel drucken, passierte das natürlich relativ wenig. Jetzt machen wir gerade einen Fehler auf 2 Millionen Umschläge. Und leider Ihr Umschlag war's. Jetzt haben wir dahinten das neue System, noch mit mehr Checks, wir einen Fehler auf 10 Millionen umschläge. Sagt aber, tut mir leid, der eine Fehler wird kommen und wenn es dann auch immer auf 100 Millionen ist. Und Industrialisierung heißt einfach auch, dass ich die ganze Qualitätssicherung eben in den Prozess lege. Und das hat überhaupt nichts mit billig zu tun. CustomersX: Hmm. Patrick: sondern ich kann höchste Qualität, also die Autobranche ist nur deshalb möglich in dieser Qualität, weil das Fließband erfunden wurde damals. Wenn wir immer noch individuelle Premium-Autos zusammensetzen würden, dann gäbe es den Automarkt ja gar nicht. Und deswegen müssen wir aufhören, das ist Premium. Klar, ich kann ein Auto Premium machen, aber bitte nicht dann das Gefühl haben, müsste alles individuell zusammengeschraubt werden. Sondern Premium kann auch bedeuten, Ich schaffe, Million Absatz dafür hinzubekommen und die Qualität ist genial. CustomersX: Genau. Und das andere, da komme ich ja immer ein bisschen her, ja... Wenn ich mich auch aus diesen Kundensegmenten zurückziehe, laufe ich ja auch Gefahr, dass ich deren No Thrills, was ja immer gar nicht auch nur Kosten ist und es kann ja auch teilweise Convenience sein und ich möchte mich damit nicht so beschäftigen, ich verliere ja auch Anschluss an, was in diesem Segment passiert. Und das haben viele auch gar nicht so auf dem Radar. Das ist ja oftmals jetzt der Angriff, sei es so eine Koti-Coffee oder andere. Der kommt ja auch, die chinesischen Autohersteller kommen ja gerade über den Preis. Das heißt, wenn ich mich da so ein bisschen rausziehe, auch aus dem Marktsegment, laufe ich natürlich Gefahr, dass das für mich auch später mal eine sehr unbekannte Größe ist, die für mich immer schwerer wird, auch dann erfolgreich zu bedienen. ich sage immer, bleibt an euren Kunden dran oder an einen potenziellen Kunden. Patrick: Aber du sprichst natürlich diesen berühmten Beispiel, das hat ja Clayton Christensen so wichtig mit seiner Disruption. Die Firmen geben freiwillig die Low-End-Customers ab und vergessen, dass Technologie einen Entwicklungspfad hat. Dass irgendwann die Technologie sich so schnell entwickelt, dass auch die High-End-Customers vollkommen zufrieden sind oder over-served, also sogar zu viel bekommen. CustomersX: Genau. Genau. Patrick: Das erleben wir und dann kommst du eben... ist wirklich Premium in einer Airline dort oben zu essen. Ist das wirklich die Differenzierung? Natürlich kann man die Businessklasse noch größer machen und noch komfortabler und da wird es auch ein Segment geben. Aber ich finde es schon mal cool, wenn man pünktlich kommt. Nicht das Gefühl hat, dass man jeden Tag abgezockt wird, sondern ein Fair Pricing hat. Und wenn du eben immer den gleichen Flugzeugtyp betreibst, dann kannst du auch unglaublich Kosten sparen. Weil jeder Pilot ist auf jedes, oder der Pilotin ist auf jedes, Maschine aus. Ja, also du kannst ja auf dieser Produktionsökonomie unglaublich spielen. Ist das jetzt No Thrills oder ist das Gleichteilstrategie oder was auch immer? Ich bleib noch dabei. Wie kann das sein, dass wir ein Schweizer Unternehmen haben, das 300 Millionen Teile mit 24 Mitarbeitern für Bosch herstellt? CustomersX: Maschine trainiert. Patrick: Und ja, man könnte es nochmal x-rappen preiswerter wahrscheinlich nicht pro Stück, das ist sowieso Rappenspalterei. Aber da gibt es noch andere Faktoren. Ist das jetzt Premium? Ist das was? Sondern die können Bosch zeigen, was für eine Sicherheit sie in der Supply Chain haben, weil wenn dieses Teil nämlich kaputt geht oder nicht geliefert wird, dann hat Bosch ein echtes Problem. Und da kannst du dir vorstellen, wenn ein Teil 300 Millionen mal verkauft wird an Bosch, dann muss das irgendein ziemliches Massenprodukt sein. So, natürlich kannst du das noch preiswerter in China kaufen. Aber ist das wirklich der Differenciator? Ja, und die haben, ich meine, das jetzt primum diese 24 Mann, die sind ja eigentlich überhaupt nicht mehr CustomersX: Das sollte nicht Drückrufe. Zator. Patrick: in der Produktion, sondern sie designen die Produktion. Das sind ja alles Automaten, da rumlaufen. Das sind Robotermaschinen. Und dann gibt es Menschen, die das Material diesen Roboter zur Verfügung stellen, weil das geht heute eben noch nicht. Also du hast entweder Leute, die Maschinen entwickeln oder Material zu den Maschinen bricken und dann gibt es noch zwei, die den Vertrieb und Rechnungen schreiben. Das war's dann so ungefähr. Ist das jetzt No Thrill Premium oder was war das jetzt? CustomersX: Mmh. die das herstellen. zu liefern. Hmm. Genau. Aber Patrick, das war doch ein schöner Abschluss über eine Diskussion, die zeigt, wie viele Optionen es da gibt und dass es da einfach auch nicht immer ganz so schnell eine einfache Antwort gibt. Aber wie gesagt, ich sehe das und jetzt auch an durch die Lufthansa Artikel da inspiriert, dass man sich da vielleicht doch öfters mal Gedanken machen sollte. Patrick: Du weißt, wir sind ja die schwierigen Berater, weil wir immer sagen, du musst selber rausfinden mit unserer Hilfe, dein Geschäftsmodell ist, wo deine Differenzierung ist. Und das musst du kontinuierlich weiterentwickeln. Ja, und das ist Arbeit. Und da freue ich mich immer drauf. CustomersX: Genau. In diesem Sinne, Patrick. Dir noch eine schöne Restwoche. Ciao! Patrick: Danke dir, ciao ciao!