Speaker 2: Deichmann, 50.000 Mitarbeiter, 4.700 Filialen in über 30 Ländern. 90 Prozent des Umsatzes allerdings im stationären Handel. Und ein CIO, der sagt, Technologie muss den Menschen dienen und nicht umgekehrt. Das klingt erst mal nach dem, was alle sagen. Aber Deichmann ist kein gewöhnliches Unternehmen. Über 100 Jahre in Familienbesitz, kein Investor, kein Quartalsdruck. und trotzdem oder vielleicht gerade deshalb Europas größter Schuh-Einzelhändler. Mich interessiert heute, was bedeutet KI wirklich in einem Unternehmen, das 45.000 seiner 50.000 Mitarbeiter im Laden stehen hat? Kommt KI da überhaupt an? Und wenn ja, wie kommt das da an? Und was unterscheidet eine KI-Strategie, die aus echter Überzeugung entsteht, von einer, die Investorenlogik folgt oder folgen muss? Mein heutiger Gast kennt ... Beide Welten. hat 15 Jahre für PE-geführte Unternehmen gearbeitet, bevor er zu Deichmann kam. Severin, hallo, schön, dass du da bist. So, und ich knüpfe mal direkt da an, was ich gerade gesagt habe. Was macht ihr überhaupt mit KI, wenn ihr 90 Prozent eures Umsatzes im stationären Einzelhandel macht?

Speaker 1: Schön, dass ich da sein darf. finde ich erstmal keinen Widerspruch, aber wir betrachten KI eigentlich so in drei Clustern. Also das Thema persönliche Produktivität, wo kann es eine Mitarbeiter in seiner täglichen Arbeit unterstützen, das ist natürlich sehr stark das Thema Office Information Worker, aber auch Softwareentwicklung. Dann im nahen Prozess Thema, dieses Thema Marketing, Bild- und Textgenerierung, in dem wir eine sehr coole Content Factory haben, in denen die Kollegen sich sehr tief eingearbeitet haben, das Thema, wo können wir Bild- und auch Videomaterial tatsächlich mit Hilfe von KI generieren und dann im Prozess Wo können wir eigentlich dann von der Frage, welche Kollektionen brauchen unsere Konsumenten und unsere Kunden, bis hin zu, welche Ware verteilen wir wohin, entsprechend wirklich aktiv KI einsetzen, ⁓ da besser zu steuern und besser zu agieren.

Speaker 2: Okay, was du gerade aufzählst, betrifft maßgeblich wahrscheinlich die Mitarbeiter in der Zentrale, gehe ich mal von aus.

Speaker 1: Ja, ich glaube der entscheidende Punkt ist, Technologie ist ja nie Selbstzweck, sondern Technologie muss ja immer, genau wie die IT, dem Business dienen. Wir müssen ja am Ende verkaufen wir alle gemeinsam Schuhe und unsere Aufgabe ist eben dabei, digital zu unterstützen. So und eins zum Beispiel eines wesentlichen Projekte für uns ist dieses Thema digitale Fußmessplatte. die klassisch kennst du vielleicht mit deinen Kindern oder noch aus deiner eigenen Jugend. Du gehst los, stellst dich auf so eine Schiebeplatte, dann wird ermittelt, du hast jetzt eine Schuhgröße 35 und dann werden die richtigen Schuhe rausgesucht. Das war aber immer so ein bisschen... Kinder fanden das nicht so richtig toll und wir haben eine digitale Fußmessplatte entwickelt, da kannst du dein Kind draufstellen, das tut nicht weh und das hat wesentlich mehr Messpunkte als eben so ein klassischer Schieber und dann können wir dir sehr genau sagen, nicht nur die Größe, sondern auch die Weite, welcher Schuh passt denn deinem Kind, ehrlicherweise auch dir, weil das genauso von Erwachsenen benutzen wird und das tolle ist, wir können dann eben darüber, dass wir mittlerweile über 12 Millionen Paar Füße vermessen haben, die eben auch sehr genau sagen, in welcher Zeit und welcher Abstand wird eben vielleicht dein Kind wieder ein neues Paar Schuhe brauchen und könnte dich dann, wenn du dich bei uns registriert, aktiv darüber informieren, sodass dein Kind eben sichergestellt ist, immer die richtige Schuhgröße trägt und wir darüber natürlich auch einen Impuls generieren können zu sagen, Mensch komm nochmal wieder bei uns in der Filiale vorbei und schauen dir eben an, was wir zu bieten haben, damit es A passt und B vielleicht auch Jahreszeit oder auch Modetrend bezogen entsprechend die richtigen Schuhe da sind.

Speaker 2: Vielleicht schauen wir erst mal rein, was bei euch gerade der Status ist in Bezug auf KI. Wann habt ihr euch das erste Mal mit dem Thema beschäftigt? Seit wann ist das bei euch in der IT oder auch in anderen Bereichen eure Organisationen Thema?

Speaker 1: Also ich glaube KI ist ja das Verrückte, das ist ja ein Thema aus den 50er Jahren, das ist ja jetzt nicht gestern und Überraschung, da ist es, sondern das gibt es ja schon ganz lange und es ist ja eigentlich durch dieses LLM-Thema so vor drei Jahren in der Spurste in der Öffentlichkeit gekommen. So das Thema Big Number Games nenne ich das mal, also dieses ganze Thema statistische und stochastische Verfahren gibt es ja schon viel länger und da haben wir auch vorher schon angefangen, gerade in dieser Frage Mengen und Preisallokation das voranzutreiben, aber auch für uns war natürlich LLM-Hype quasi nochmal der Wake-up-Call, ⁓ zu sagen, jetzt müssen wir uns intensiv damit beschäftigen. Und das haben wir dann zum Glück relativ schnell getan, weil ich glaube, ist auch klar, Technologie kommt meistens dann doch nicht so schnell, wie wir glauben, aber am Ende mit einer viel höheren Nachhaltigkeit. Und das Gute ist, dass dieses Bewusstsein, dass das wahrscheinlich die technologische Revolution ist, die eben nach der industriellen Revolution jetzt am meisten Einfluss auf uns, auf unser Arbeitsleben und unsere Interaktion mit unseren Kunden haben wird, das ist relativ schnell im Bewusstsein angekommen. Dafür haben wir dann auch gemeinsam entschieden, das aktiv voranzutreiben und die richtigen Sachen aufzusetzen, auszuprobieren. müssen ja alle lernen, Fehler machen und daraus wieder besser werden.

Speaker 2: Mal ein bisschen konkreter werden. Also klar, okay, für euch ist das ein wichtiges Thema, das habt ihr auch erkannt. Habt ihr das politisch, organisatorisch irgendwo aufgehangen tatsächlich? Gibt es da Stellen für euch oder macht ihr das in eurem derzeitigen Unternehmenskontext einfach oder hat sich dafür was an der Organisation verändert wirklich?

Speaker 1: Wir glauben immer, das hat ja auch viel damit zu tun, die Kompetenzen, man mit Unternehmen hat, dann mit Hilfe von Technologien neu und richtig einzusetzen. Deshalb glauben wir nicht so sehr an, du hast irgendwie so eine Innovation Unit, die daneben steht, irgendwas Tolles tut und du kriegst es später nicht in den Prozess integriert. Oder du hast diese Kompetenz nicht dabei von den vielen tollen Menschen, die wir haben, die eben seit Jahren, Jahrzehnten bei uns arbeiten und ganz viel Erfahrung haben, sondern wir tun das in der Organisation. Das heißt auch, wir tun das mit den Kolleginnen und Kollegen, die wir an Bord haben und wollen die ja auch weiter mit ihrer Kompetenz einsetzen und versuchen nur eben die technologische Expertise dazu zu legen, die wir brauchen, ⁓ das dann in Digitalisierung zu bringen, aber eben gleichzeitig alles mitzunehmen, was wir an Erfahrung schon haben. Das heißt, es passiert in der bestehenden Organisation ja ein paar Menschen dazu, die diese Technologiekompetenz mitbringen, aber dann eben als integrativer Teil der Art und Weise, wie wir arbeiten.

Speaker 2: Darfst sagen, wie ihr das konkret macht? ich höre da draußen von, wir rollen Copilot aus, bis zu, wir hinterfragen alle unsere Prozesse oder fragen unsere Mitarbeiter, welche Prozesse sie gerne mit AI unterstützt haben wollen und das dann zentralisiert aufsetzen. Wo steht ihr da?

Speaker 1: Wenn du jetzt eben wieder durch diese drei Cluster guckst, du hast das Co-Pilot genannt, das wäre für uns so persönliche Produktivität, dann ist es natürlich essentiell, wie bringst du den Kolleginnen und Kollegen dieses Tool an die Hand, damit sie damit lernen und arbeiten können, aber eben nicht nur guck mal, hier ist die Lizenz, viel Spaß damit, sondern wie bringst du sie eigentlich da näher ran? Das heißt, wir haben, ich bin ehrlicherweise auch kleiner Flugsimulator-Fan, deshalb ist diese Pilotensprache so wichtig. Wir haben dann zusätzlich ein Pilotentraining aufgesetzt und haben quasi als Grundvoraussetzung die Eignungsprüfung, ist dann so DSGVO, was darf ich, was darf ich nicht, wo muss ich darauf Firmenkontext achtgeben und dann darüber eben einen Pilotenschein in weiterführenden Maßnahmen etabliert und die... Das Bestehen dieses Trainings führt dann dazu, dass ich dann so eine Co-Pilot-Lizenz haben darf und kann, ⁓ das entsprechend zu lernen. Das heißt also wirklich die Kolleginnen und Kollegen an der Hand nehmen, bis zu dem Punkt, an dem wir sagen, so jetzt... könnt ihr euch ausprobieren und eben sie es dabei auch nicht zu belassen, sondern darüber hinaus gibt jetzt mehrmals wöchentlich Calls, Show and Tell, wer hat was gemacht, wirklich dieses Vergemeinschaften auch Mehrwerte transportieren, zu zeigen, wo wird es wie in der Arbeit eingesetzt auf diesem Segment. Das funktioniert sehr gut, weil man damit eben auch diese Begeisterung transportieren kann. Nicht IT sagt irgendwas und wir machen das dann, sondern Menschen aus der Praxis für die Praxis berichten davon, wie sie es einsetzen können.

Speaker 2: Wie hoch ist da die Durchdringung und wo seht ihr da noch Probleme?

Speaker 1: Ja, haben mittlerweile eigentlich das gesamte Admin, also die gesamte Verwaltung. lizenztechnisch ausgestattet und probieren da auch mit anderen Modellen. Claude, also Anthropic ist ja auch relativ prominent, gerade im Bereich Softwareentwicklung und suchen natürlich dann auch die beste KI für das Problem. Und wir wissen auch, das ändert sich ja auch gerne mal, je nachdem welches Modell gerade rauskommt. Haben aber sowohl die IT in diesem Aspekt Softwareentwicklung sehr stark ausgestattet, als auch die Verwaltungskollegen und Kollegen, die da aktiv mitarbeiten können.

Speaker 2: Jetzt ist das eine Ebene, wo wir auf Mitarbeiterlevel Produktivität heben, ohne Frage. Macht ihr das auch auf einem Level darüber? gibt so die ersten Ideen in Richtung Orchestration-Plattforms. Da gibt es was von ServiceNow, da gibt es aber auch was von Anthropic, die gerade was entwickeln in die Richtung. Auch Microsoft macht was in die Richtung. Habt ihr schon so ein Layer da oben drüber oder unterhaltet ihr euch ... ... wie kriege ich Kontext zentralisiert ... an mein KI-Betriebssystem oder wie man das nennt?

Speaker 1: ... Wie gesagt, auch wieder da in den Klasseunterscheiden, was wir zum Beispiel bauen, ein internen Chatbot. Also dieses Thema, wo kann ich überhaupt einen Ansprechpartner haben, mit dem ich mich zu internen Fragestellungen, was sind bestimmte Policies, das war unser erster Use Case, was darf ich, was darf ich nicht, an wen muss ich mich wenden, wenn. Haben das realisiert, aber haben sehr schnell gesehen, dass dieser Mehrwert daraus, dieses, ich kann Content zugänglich machen und denen dann eben allen Mitarbeitern zur Verfügung stellen, zum Beispiel auch für ein Helpdesk unfassbar hilfreich ist. haben jetzt unsere gesamten IT Dokumentationen entsprechend angeschlossen und nutzen es momentan intern. heißt, Tickets werden quasi vorqualifiziert. Das könnte die Antwort sein. Und die Kollegen werden total entlastet und die beschleunigt, das eben entsprechend als Antwort zurückzugeben und haben da aber schon einen klaren Pfad zu sagen, wir wollen immer diesen einen Zugangspunkt haben und dann aber die Fähigkeiten dazu entwickeln, die wir dann einsetzen können, ⁓ eben, wir reden jetzt über intern, das eben entsprechend zur Verfügung zu

Speaker 2: Du hast eben drei Bereiche genannt. Das eine war dieser Personal Productivity Bereich, das andere war Gen.AI im weitesten Sinne. Wo nutzt ihr das? Ist es so, dass jetzt zum Beispiel Marketing ein ...

Speaker 1: Ja, in unserem Digitalkanal, also App, Web, siehst du sehr viel mittlerweile wirklich KI-basierte oder generierte Bilder, teilweise Composite, also Kombination aus Foto und Generierung. Aber wir können schon sehr viel mittlerweile generieren. Es ist wirklich erstaunlich, was die tools und auch die Kollegen aus dem Marketing, die sich da sehr intensiv mit beschäftigen, was die liefern können. Manchmal ein bisschen schade, weil wir nicht mehr für jede Sandale nach Südafrika fliegen. Aber das hat nun auch neben dem Nachhaltigkeitsaspekt auch Geschwindigkeitsvorteil, dass wir eben auch viel schneller auf Produkt-Trends reagieren können und entsprechend dann Marketingmaterial zur Verfügung stellen, die wir in unseren Digitalkanälen dann hauptsächlich nutzen.

Speaker 2: Das heißt, ihr könnt schon heute konkret auf Shootings verzichten durch Gen.ai.

Speaker 1: ⁓ können das deutlich reduzieren und sehr bewusst entscheiden, wo macht es Sinn wirklich nochmal eine Stimmung mitzunehmen versus ich brauche ein emotionales Gebrauchsfoto, das ich eben im digitalen Kanal einsetzen kann.

Speaker 2: Jetzt ist für viele, ihr seid ein sehr großer Konzern, darf man das sagen? Wir sprechen. Entschuldigung. Jetzt ist für viele hier Governance, was es so an Rechtsvorgaben in Deutschland gibt, ein Hinderungsgrund. Empfindet ihr das so?

Speaker 1: von Gruppe. Ich glaube, das ist schon etwas, was wir berücksichtigen müssen. Und wir haben natürlich auch einen Datenschutz, der sehr aktiv damit diskutiert. das geht ja auch ein bisschen zu Betriebsrat und anderen Partnern, die man da einfach integrieren muss. Aber ich glaube, es geht immer ⁓ dieses Abwägen zwischen, wo kann man sinnvoll Mehrwert schaffen und wo entsteht dann auch ein positiver Effekt für die Gemeinschaft, für die gesamte Gruppe, versus man versucht durch Regularien alles zu verhindern, was irgendwie schiefgehen könnte. Menschen werden Fehler machen, aber dann geht es ⁓ daraus zu lernen und eben entsprechend besser zu sein.

Speaker 2: Das heißt, es für euch, auch gerade, ich habe das gerade mit einem anderen Gast nochmal besprochen, Made in Germany, wir stellen unsere Infrastruktur nach Deutschland oder zumindest nach Europa, setzen auf europäische Modelle oder Infrastruktur, ist das für euch ein Thema oder sagt ihr momentan, wir nehmen das, was am besten funktioniert?

Speaker 1: Ne, wir halten uns natürlich an die Regularien, denen wir wie alle anderen auch unterliegen. Ich glaube nur, dieses Thema Unabhängigkeit, komme jetzt gerade, Souveränität, war das Wort. Das wird ein bisschen overhyped, teilweise auch auf Marketing vor dem Hintergrund, was ist denn wirklich, wenn wir uns KI und den gesamten Stack letztlich von Betriebssystem bis runter zur Hardware und Software angucken, was ist davon wirklich souverän und wo ist dann Souveränität vielleicht auch eine Ja, ein Irrglaube. Das heißt, wir fokussieren uns natürlich auf Hosting und Betrieb in Europa. Aber wir glauben, dass wir das eben auch mit Partnern wie Microsoft oder anderen tun können, ohne dass wir uns da zu sehr in Abhängigkeit begeben. Weil wir natürlich da auch breit aufgestellt sind.

Speaker 2: Ja, die Meinung teile ich übrigens mit dir, dass wir sehen viele, Rechenzentren in Deutschland aufgebaut werden, die dann aber mit Orchestrierungssoftware aus den USA laufen. ist natürlich schon die Frage, wie souverän ist das? Und ich meine, Souveränität hat verschiedene Ebenen, ich. Das eine ist die Frage Datenschutz, aber die andere Frage ist, gibt es mit Datenabfluss vielleicht zu anderen Regierungen oder ... Das ist nochmal ein anderes Thema, glaube ich. Aber da seid ihr sehr praktikabel hands-on, sage ich mal, wenn ich euch da so zuhör.

Speaker 1: Ja, wobei das sind ja auch dann verschiedene Aspekte und verschiedene Ebenen, auf denen man das schützen kann. Das ist dann eine Frage von Verschlüsselung vielleicht oder Anonymisierung versus habe ich da irgendwelche Dinge im Klartext in der Cloud legen, wo die vielleicht so nicht hingehören. Ich finde, ist nur unabhängig von der Frage, wo liegen die Daten, kann ich ja entsprechende Schutzniveaus aufrechterhalten, die uns natürlich genauso wichtig sind.

Speaker 2: So jetzt ist eine ganz große Besonderheit, hatten das in der Einleitung schon mal gesagt, dass ihr 4700 Filialen habt in ganz ganz vielen Ländern und nur 10 Prozent eures Umsatzes online macht. Wenn du jetzt KI einführst, beneidest du Zalando manchmal?

Speaker 1: Ich finde es ehrlicherweise, wir meinen Omnichannel ernst. Das heißt für uns geht es natürlich ⁓ die Customer Experience, die Customer Journey. Die beginnt vielleicht online, geht über stationär und endet wieder online. Das mögen wir gar nicht beurteilen bzw. dem Kunden vorschreiben. Bei uns geht es ja darum, dass wir als Unternehmen und unser Unternehmensmotto ist, dass Unternehmen uns dem Menschen dienen, will sagen, unsere Aufgabe ist es eben unseren Kunden und Kundinnen die richtigen Schuhe zu einem fairen, vernünftigen Preis zur Verfügung zu stellen und eben qualitativ hochwertige Schuhe zu einem vernünftigen Preis. Aber wir schreiben nicht vor, über welchen Kanal das passiert. Und ich finde es kein Widerspruch, dass man stationär nicht genauso digitalisieren kann wie vielleicht ein Pure Online, der es in Summe leichter hat, weil ich glaube, omnichannel Prozesse sind dann schon die komplexeren Prozesse. Aber ich finde, ist kein Ausschlusskriterium.

Speaker 2: Gehen wir noch mal in die Filiale rein. Du hast gerade gesagt, ... eure Personal Productivity, ... Sachen Copilot-Lizenz, ... das gilt ja wahrscheinlich für eure Admin-Leute ... ... und wahrscheinlich kriegen ja die Leute in der Filiale ... keine Copilot-Lizenz.

Speaker 1: Mehr ist ja deren Aufgabe, sich mit unseren Kunden zu beschäftigen. Das machen die ganz hervorragend. Und da bin ich auch wirklich dankbar, weil die Kollegen und Kollegen wirklich jeden Tag einen echten harten Job machen, viel Ware bewegen, immer freundlich zu den Kunden zu sein. Und ich hoffe, beim letzten Mal, als du bei uns zu Besuch warst, hast du deine positive Erfahrung mitgenommen. Aber natürlich können wir die technisch und digital genauso unterstützen. Und das beginnt. Beispiel bei so etwas, dass wir alles versuchen auf ein Device zu fokussieren. haben eine One Device Strategie, haben auch ganz viele andere Devices abgelöst, sodass unsere Kolleginnen und Kollegen ein Gerät haben, auf dem sie von ... Klassischer Produktbestandsinformation, Produktdetailinformation, was haben wir noch im Lager, was haben wir vielleicht in anderen Filialen diese Informationen abrufen können. Aber eben, und wir entwickeln das immer weiter, jetzt auch Zugang zum Beispiel zu mobilen Bezahlen. Wir können mit einer mobilen Kasse dann entsprechend das Thema Checkout am Produkt realisieren können, damit den Kunden besser bedienen, sparen uns diese langen Schlangen vor der Kasse. Und das sind alles Themen, mit denen wir eben entsprechend versuchen, unsere Kolleginnen und Kollegen zu unterstützen. Ich hatte das Thema Fußmessplatte angebracht, aber eben auch das Thema Kundenbindung, Loyalty, bringen wir eben in die Hände unserer Kolleginnen und Kollegen, damit die dann direkt bestmöglich mit dem Kunden arbeiten können.

Speaker 2: Inwiefern hilft mir KI bei dieser Fußmessplatte? Was macht ihr dann KI-mäßig mit diesen Daten?

Speaker 1: Ja, weil wir natürlich große Datenmodelle aufbauen können über die Frage, wie schnell wachsen Kinderfüße, wie sind die Größenverteilungen im europäischen Gefälle, teilweise auch innerdeutsch, wer lebt da auf großem Fuß und wer vielleicht nicht so und damit natürlich auch Warenverteilung besser steuern können und eben Verfügbarkeit in der Filiale. Also da ist wie immer, da geht es ⁓ saubere Daten. Datenarchitektur, die Daten verfügbar haben und die eben nicht nur in dem einen Prozess, sondern dann global verfügbar zu haben.

Speaker 2: Jetzt geht Amazon hin und baut eine kassenlose Filiale oder andere versuchen ja auch mehr Digitalität nochmal in die Filiale hineinbekommen. Ist das für euch ein Thema momentan?

Speaker 1: Digitalität in die Filiale reinbekommen, ja. Aber am Ende, wie gesagt, den wirklich tollen Job machen unsere Kolleginnen und Kollegen da draußen, die vom Begrüßen des Kunden über die Beratung, die Mehrwerte, also dieses Thema, wo musst du über den Kauf hinaus, Pflege und Sicherstellung, dass das Produkt eben bestmöglich zum Einsatz kommt, diese Dienstleistung für unsere Kunden erbringen. Und die wollen wir eben nur bestmöglich unterstützen, aber nicht substituieren. Weil das ist schon diese Menschlichkeit, die wollen wir nicht aus der Gleichung nehmen.

Speaker 2: Jetzt könnte ich mir vorstellen, dass die Verkäuferin, das sagst du immer wieder, dass diese Mitarbeiter euch so wichtig sind, da kommen wir gleich auch noch mal drauf, warum das bei euch was ganz Spezielles auch einfach ist in eurer Organisation. Die hat unglaublich viel Wissen. Wenn ich jetzt bei euch für KI verantwortlich wäre, dann hätte ich ein Interesse daran, dass dieses Wissen von dieser Frau oder den Männern, die bei euch verkaufen, auch als Kontextwissen für meine KI zur Verfügung steht.

Speaker 1: ... vielleicht springt er einmal aus der Filiale raus, zum Beispiel bei uns im Thema Einkauf. Wir haben Menschen, die kaufen seit 30 Jahren Schuhe ein und denen zeigst du ein paar Schuhe, neues Modell und die sagen dir, das ist die Zahl. Wird laufen. Wird laufen, brauchen wir XY. So und jetzt ist ja der Punkt, hinzugehen und zu sagen, ja wir haben eine KI, die kann prognostizieren und die kann aus Attributen Dinge ableiten, aber dann nicht zu sagen, so ist es jetzt, das ist die neue Zahl, die die Maschine ausstößt, sondern zu sagen, wir machen dir einen Vorschlag. Guck mal, die KI sagt Folgendes. Findest du das eine gute Idee? Kannst das annehmen oder nicht? Und dann eben quasi diesen Menschen mitzunehmen und am Ende ihn zu entlasten, weil eine KI oder überhaupt Computer haben ja die Fähigkeit, einfach viel mehr ins Detail auf jeder einzelnen Finiale eben runtergebrochen, die richtige Zahl zu ermitteln und dann entsprechend zu aggregieren. Aber diese Kompetenz, diese menschliche Entscheidung, die ist uns extrem wichtig, dass unsere Einkäufer, die Menschen, die sich mit uns mit Produkten beschäftigen, genau das tun können, ihre Expertise nutzen können und die eben dann zum Einsatz bringen und diese Entscheidung treffen. Das werden wir auch perspektivisch natürlich mit unseren Kolleginnen und Kollegen in der Verkaufsstelle tun. Wir haben jetzt erstmal auf der anderen Stelle angefangen, weil das eben dieses Thema im Kernprozess ist, wo wir einen sehr großen Hebel sehen.

Speaker 2: Dann nochmal zurück zum Einkauf, finde ich spannend. Habt ihr das schon mal gechallenged? Einkäufer vs. KI-Prognose?

Speaker 1: Natürlich. Wenn du nicht misst, machst du Mist quasi. Das tun wir natürlich, indem wir bestimmte Prognosen dann einfach anbieten. Wir sehen, wie Menschen darauf reagieren. Wir sehen das Ergebnis dann nachher. dann sieht man schon manchmal, okay, wenn wir hier der Idee gefolgt werden, wäre das Ergebnis vielleicht besser gewesen. Dann kann man aber das eben gemeinsam besprechen, daraus lernen oder andersrum. Gibt es eben auch Fälle, wo dann mal das Modell nicht so gut war und der Mensch gesagt hat, nee, ich glaube da andere Zahl und das war dann richtig. Und ich glaube darum geht es immer eben, diese Kombination aus Technologie, menschlicher Erfahrung, ein Stück weit Menschlichkeit, dabei zu bleiben und das Beste dann gemeinsam daraus zu machen.

Speaker 2: Ich versuche dich nochmal festzunageln da drauf. Was ist besser, die KI oder eure Einkäufer?

Speaker 1: Ich glaube, die Kombination ist es und keine andere Antwort wirst du bekommen. Weil eben, glaube, das eine geht nicht ohne das andere.

Speaker 2: Okay, verstanden. Also, youmintheloop ist für euch ein ganz, ganz wichtiges Element sozusagen.

Speaker 1: Ja, also ich glaube, wir sind ja nun auch ein Traditionsunternehmen 1913 gegründet und haben uns darüber entwickelt und wir haben eben diese tolle Kompetenz und es geht eben darum, auch diese Menschen mitzunehmen, zu sagen, Du hast eine super Erfahrung, aber wo kann dich Technologie unterstützen und auch da natürlich eine Transformation und eine Weiterentwicklung zu ermöglichen, aber eben nicht gewaltsam, sondern begleitend die richtigen Dinge anzubieten, ⁓ Menschen dabei wirklich zu unterstützen, was ihre Arbeit bringt.

Speaker 2: Wenn man dir zuhört, ist, glaube ich, eine große Besonderheit, dass für euch und auch für dich als CIO die Menschen im Mittelpunkt dieser Veränderung stehen müssen. Was steckt dahinter? Warum ist das bei euch so fest verankert in allem, was du sagst?

Speaker 1: Ich glaube, liegt daran, wir ein wunderbares Familienunternehmen haben eine starke christliche Verankerung. Und Kern unserer Unternehmensphilosophie ist, dass Unternehmen den Menschen dienen Und was wir damit meinen, ist ein wertschätzendes und verantwortungsvolles Umgehen mit unseren Kolleginnen und Kollegen, mit unseren Kunden, aber auch mit den Lieferanten und darüber hinaus mit den Menschen in Not. Weil wir eben auch seit den 70er Jahren mit einer Stiftung Wort und Tat einen Teil unseres Ergebnis ist dann auch wieder an die Menschen zurückgehen in Not, sei es eben Mitarbeiter, die unverschuldet in Not geraten, Menschen hier in Nah und Fern. Wir machen sehr viel im Lokalgebiet Essen, indem wir Schulinitiativen, Schwimmlernkurse und ähnliches unterstützen. Aber eben auch darüber hinaus, bis, indem wir vor drei Jahren mobile Krankenhäuser in Madagaskar zum Einsatz gebracht haben, ⁓ eben da auch den Menschen, die nicht so privilegiert sind und nicht so viel Glück im Leben haben, wie wir vielleicht hier leben zu dürfen. die unterstützen zu können. das ist einfach eine ganz, ganz tolle Philosophie und das motiviert uns auch alle, weil wir natürlich ein wirtschaftliches Unternehmen sind, das auch eine Gewinnerzielungsabsicht hat, aber ein Teil davon eben immer einem guten Zweck wieder zufließt und eben auch, dass wir nicht einem Quartalsergebnis und einem Aktienkurs verpflichtet sind, sondern eben darüber, dass wir das Unternehmen ausbauen, weiterentwickeln und eben für die nächste Generation aufstellen.

Speaker 2: Ihr denkt nicht in Quartalen.

Speaker 1: Das ist genau das, was ich damit sagen wollte. Natürlich sind uns auch Tagesumsätze wichtig und dann gucken wir auch drauf und steuern ja auch mit mit Vorkars und Prognosen. Aber am Ende ist es entscheidend, dass das Unternehmen eben im Wert erhalten und ausgebaut wird, ⁓ eben auch für nachfolgende Generationen dann Arbeitsplatz, aber auch Unternehmen zu sein.

Speaker 2: Du hast die andere Welt gesehen. hast 15 Jahre für PE-geführte Unternehmen gearbeitet. Du bei Jibo, bei Jack Wolffskin gearbeitet. Was würde ein PE-Investor bei Deichmann anders mit KI machen, was ihr nicht tut?

Speaker 1: glaube, und das sieht man ja auch heute vielleicht auch gerade im amerikanischen Raum, dass KI immer automatisch sofort mit Headcount und Effizienz gleich weniger Personal ausgedrückt werden kann. Und das stellen wir jetzt zum Glück nicht in den Vordergrund. Uns geht es darum, dass wir eben Technologie sinnvoll einsetzen, um die Menschen bestmöglich zu unterstützen, um Effizienz zu generieren, um bessere Ergebnisse zu generieren oder tatsächlich auch mehr zu produzieren statt mit weniger. zu generieren. Und das finde ich ist ein großer Unterschied. Das merkt man eben auch in der Stimmung im Haus, dass wir jetzt nicht darüber reden, wie viele Leute wir vielleicht wegrationalisieren können, sondern eben darüber, wie wir bestmögliche Ergebnisse gemeinsam erzielen können und damit auch uns gut aufstellen können für die Zukunft.

Speaker 2: Jetzt gibt es Deichmann schon seit 100 Jahren. Insofern, ich stelle aber trotzdem mal die Frage. Jetzt kommt eine sehr große Disruption auf uns zu und ihr beantwortet das momentan mit eurer christlichen, familiengeführten, innen aber geführten Philosophie. Sagt, Headcount ist für uns kein Thema. Kann sich natürlich von außen die Frage stellen und vielleicht stellt ihr die euch auch selber intern. Seid ihr dadurch schlauer? oder nachher vielleicht moralisch besser oder seid ihr einfach zu langsam vielleicht auch für das, was jetzt passiert im Markt.

Speaker 1: Vielleicht nur ganz kurz darauf. Und natürlich ist uns Effizienz wichtig. Wir sind von vornherein ein Unternehmen, das sehr schlank aufgestellt ist, was wirklich mit dem notwendigen Personal die Dinge tut. Damit sind wir auf der einen Seite quasi nicht fett und müssen automatisch abbauen. Aber wir versuchen eben dann den Menschen trotzdem immer als wertstiftend mitzunehmen und seinen Mehrwert und seinen Beitrag nach vorne zu betrachten. Ich glaube, wir können uns alle nicht verschließen von den Dingen, die da passieren und auch der der Frage, wie wird die Globalisierung sich weiterentwickeln. Auch Themen wie Vordringen von chinesischen Lieferanten auf europäische Märkte ist für uns hochrelevant. Aber wir sind sehr fest davon überzeugt, dass wir eben mit unserem Gesamtangebot, das heißt qualitativ hochwertige Schuhe, Markenschuhe zu vernünftigen Preisen anzubieten, immer noch eine Differenzierung haben, die unsere Kunden schätzen und die wir sehr, sehr hart verteidigen.

Speaker 2: Jetzt gehen wir nochmal konkret auf eure ... Also es wird ja schon Stellen geben, wo ihr vermutlich so effizient werdet, dass ihr weniger Leute braucht. Nehmen wir euren Service oder sowas, hast du gerade schon gesagt, da gibt es Richtungen, erste Ansätze, irgendwas mit KI auch zu machen tatsächlich und Leute zu unterstützen. Irgendwann unterstützt das ja vielleicht nicht nur, sondern das führt tatsächlich dazu, dass ich vielleicht wirklich weniger Leute brauche. Was macht ihr dann?

Speaker 1: Ich glaube der Punkt ist... eher zu betrachten, wo kann ich Menschen von einer sehr repetitiven monotonen Tätigkeit entlasten und zu einem höheren Wert, also einer höherwertigen Tätigkeit weiterentwickeln. Und das ist eben auch Teil unseres Programmes, dass wir mit KI eben nicht nur diese Pilotenausbildung quasi unterstellen, sondern dass es ganz viele Programme bei uns gibt, wo wir mit den verschiedenen Foki versuchen, Menschen weiterzuentwickeln, am Ende dann mit Technologie vielleicht einen anderen Job machen zu können, weil der Job, den sie die ursprünglich mal gemacht haben, gar nicht mehr so wertstiftend ist und wir eben für sie eine andere Aufgabe haben. Und das wäre schon immer unser primärer Fokus, die Menschen mitzunehmen und ihnen eine Aufgabe zu geben, die dann eben dem Unternehmen doch wieder dient.

Speaker 2: das als CIO momentan das größte Hindernis, was du aus dem Weg räumen musst, ⁓ deine KI-Initiative weiter nach vorne zu bringen?

Speaker 1: glaube erst mal, dass wir alle in dieselbe Richtung schauen und dass wir dieselbe Perspektive haben und in die Richtung wollen. Das ist schon mal eine super große Voraussetzung, auch die Unterstützung dazu zu bekommen. Ich glaube, wenn man ehrlich und fair ist, wir dieselbe Herausforderung wie viele andere Unternehmen, KI und diese ganzen Themen basieren auf einer sauberen Datenstruktur und auf einer sauberen Datenbasis. Das war vielleicht nicht so ganz relevant in der Vergangenheit. diese Aufräumarbeiten, diese Dinge, die man vielleicht als Fundament erst mal schaffen muss. Das ist eben etwas, was sehr viel Zeit braucht und was man auch nicht überspringen kann. Genauso eben wie dieses Thema Transformation und Change, Menschen eben sorgsam mitzunehmen auf dieser Reise. Das lässt sich auch nicht überspringen. Also ich kann nicht sagen, nur weil wir alle glauben, das wird jetzt gut, passiert das, sondern Menschen brauchen Zeit, sich anzupassen. Und diesen Change, den muss man eben sehr aktiv gestalten durch viel an Erschulungen, Informationen, Perspektiven, die man aufmacht. Und das sind so die zwei Themen, glaube ich, die uns gerade auch intensiv beschäftigen, weil es eben nicht nur ist, neues Tool einführen und gucken, was da rauskommt.

Speaker 2: Schauen wir mal bisschen in die Zukunft. Wir sehen gerade, dass die ... ... und deine Einschätzung als CIO da drauf, ... wir sehen, dass ... ... die Aktien der SaaS-Anbieter, der Software-Anbieter ... momentan alle 50 Prozent runtergegangen sind. Wir schauen uns SAP an, ... ServiceNow, ... SalesForce, egal, ... you name it, ... die gehen alle runter. Du bist ... der Kunde von denen. Du setzt genau diese Software ein. Ja. Ist das zu Recht?

Speaker 1: Also der Punkt ist, ich glaube, man muss das natürlich differenziert betrachten. Es gibt Dinge, keiner würde heute auf die Idee kommen, Finanzbuchhaltung selber zu schreiben. Allein aufgrund gesetzlicher Regularien, Wirtschaftsprüfer, Steuerprüfung und so weiter. Aber ich glaube schon, je weiter man von diesem Kern wegkommt, desto mehr stellt sich schon die Frage, wo kann eben KI-basierte Softwareentwicklung vielleicht zukünftig dann doch wieder einen Anteil leisten an einer Systemlandschaft. muss dazu sagen, wir kommen aus einer eigenen wahren Wirtschaft, aus einer eigenen entwickelten wahren Wirtschaft, die jetzt seit 25 Jahren Unternehmen gute Dienste leistet, wo wir natürlich aber eine technologische Renovierung und Modernisierung voranbringen müssen. Aber ich würde sagen, eben mit KI ergeben sich Optionen, dass man darüber nachdenken kann, Teilbereiche doch vielleicht wieder selber zu entwickeln. muss das genau prüfen, aber die Antwort hätte ich dir vor fünf Jahren garantiert so nicht gegeben.

Speaker 2: Ich versuch da mal etwas detaillierter nachzufragen. Ihr habt eine selbst entwickelte Warenwirtschaft und ihr denkt gerade darüber nach, diese Warenwirtschaft mit Hilfe von AI Development neu zu bauen?

Speaker 1: Wir sind dabei, sowieso unser gesamten Texteck neu zu bauen. Und das ist auch wirklich gut. Da gibt es klassische drei Buchstabenanbieter auf Waldorf, die sich da bei uns natürlich auch finden. Und da gibt es gewisse Modernisierungszyklen, ich sag mal R3 zu S4, denen wir alle unterliegen und wo wir auch sehr, sehr intensiv dran sind, ⁓ eben die klassischen Backendprozesse da entsprechend abzubilden. Und das hat sicherlich auch gerade in den großen Modulen auch seine Berechtigung. Aber eben durch KI-Basic Softwareentwicklung geht eine neue Tür auf. Vielleicht weil unser Geschäftsmodell eben doch nicht so off the shelf ist, wie wir das alle manchmal zumindest dem Hersteller folgend glauben würden, entstehen da wirkliche Möglichkeiten, zumindest die Dinge, die für uns in USP darstellen. Vielleicht ist das solche Themen wie Warensteuerung oder ähnliches, die tatsächlich dann doch langfristig selber zu entwickeln und da auf bestimmte SARS-Komponenten zu verzichten, ⁓ ja auch selber den Prozess in der Hand zu haben und eben das abbilden zu können, was uns wirklich unik macht und am Ende auch unserem Kunden am meisten dient.

Speaker 2: frage nochmal ganz direkt. Die Make-or-buy-Einscheidung fällt bei Deichmann in Zukunft häufiger in Richtung Make.

Speaker 1: Ich würde immer sagen, dass wir sie natürlich ergebnisorientiert treffen, aber Make ist tatsächlich ins Relevance-Set der Lösung gerutscht.

Speaker 2: Was ist deine persönliche Einschätzung, wenn wir fünf Jahre nach vorne schauen, was wird sich durch KI im Konzernumfeld maßgeblich geändert haben, wenn wir fünf Jahre nach vorne schauen? Ich weiß gar nicht, ob fünf Jahre das richtige Time-Frame momentan ist.

Speaker 1: ⁓ Das wissen wir alle nicht, weil es geht super schnell. Ich glaube tatsächlich, dass KI uns maximal unterstützen wird, eben die Tätigkeiten, auf die wir vielleicht heute alle nicht mehr so viel Lust haben, nach vorne effizienter zu gestalten, indem die eben passieren, ohne dass ein Mensch sie tun muss und wir uns auf die Dinge fokussieren können, in denen wir tatsächlich einen Mehrwert darstellen. Also das ist ein Thema Softwareentwicklung. Da muss keiner mehr den klassischen Boilerplate Code schreiben, sondern da geht es eben ⁓ Architekturen, ⁓ Blick aufs Softwaremodularisierung, Flexibilisierung. Das wird ein Mensch tun, aber eben immer mit der, ja, sehr stark mit der KI-Unterstützung in der Zukunft. Genauso wie dieses Thema von Warensteuerung, Prognosen und ähnliches. Das sehe ich eine sehr starke Möglichkeit, KI zu nutzen. Aber diesen Jum in the Loop, den sehe ich auch in fünf Jahren nicht verschwinden.

Speaker 2: Ich habe zuletzt jemanden zu Gast gehabt, einen Arbeitsmarktforscher, mit dem ich viel über das Thema Demografie gesprochen habe und die Fragestellung, bekommen wir in Zukunft überhaupt noch genügend Leute oder brauchen wir nicht sogar KI, ⁓ überhaupt noch die Arbeit zu machen, die da liegt? Ist das was, womit ihr euch als Gruppe auch beschäftigt?

Speaker 1: Absolut. glaube, gerade so vor dem Hintergrund der KI ist ja dann die Diskussion, wie ist der Nettoeffekt? ja, sehen einen Arbeitsmarkt, in dem wir nicht mehr von vornherein alle Kompetenzen und Anzahl Menschen bekommen, die wir uns vielleicht wünschen würden. Auf der anderen Seite die Frage, wie viel von was brauchen wir denn an Kompetenz zukünftig? Ich glaube, entscheidend ist, wir investieren nach wie vor sehr stark in Nachwuchs. Wir haben Ausbildungsprogramme, haben duale Studenten, wir haben ein eigenes Trainee-Programm. mit dieser Frage, wie können wir junge Menschen auf der einen Seite begeistern, aber auch eben entwickeln, damit sie dann genau bei uns ins Deichmann-Konzept passen, entsprechend dann auch einen Beitrag leisten. Ich glaube, die große Frage, die ja in KI unbeantwortet ist, wir sehen ja deutlich, dass seniorige Profile effizienter werden, weil sie ihre Kompetenz, ihr Know-how nutzen können, ⁓ das effizient mit KI zum Einsatz zu bringen. Aber die spannende Frage ist ja so bisschen, wie überspringt man die Junior-Lücke? Also diese Lernkurve, ich sag manchmal scherzhaft, diese Nacht im Serverraum, die man mal verbracht haben muss, den Schmerz, den man gespürt haben muss, wenn mal was nicht läuft. Da müssen wir ja trotzdem Möglichkeiten schaffen, dass Menschen auch eigene Erfahrungen, Lernerfahrungen machen, ⁓ da nach vorne zu gehen. Und deshalb ist für uns eben das Thema Enable, Lernen, Onboarding trotzdem weiterhin extrem wichtig. Und wir engagieren uns eben über die internen Ausbildungen auch an lokalen Hochschulen oder an globalen Hochschulen, ⁓ da eben einerseits etwas zurückzugeben und andererseits aber auch Menschen dafür zu begeistern, mit uns zusammen zu arbeiten.

Speaker 2: Das heißt, ihr werdet nicht weniger Junioren einstellen in Zukunft?

Speaker 1: Respektive nein.

Speaker 2: und denen dann Dinge ohne KI geben.

Speaker 1: Ich glaube, das Entscheidende ist, dass man ja immer noch versteht, was da rauskommt. Und wir werden, das ist, glaube ich, eine Frage, die wir uns alle noch beantworten müssen, Wege finden müssen, wie wir diesen Menschen oder unseren jungen Kollegen und Kollegen ermöglichen müssen, zu lernen und zu verstehen, dass das, was die KI da generiert hat, gut oder schlecht ist. Aber dass es eben auch nur ein, sagen wir mal, ein Ergebnis, Meinung ist, die auch einen Fehler enthalten kann. Und ich glaube, das wird eine spannende Aufgabe in den nächsten zehn Jahren.

Speaker 2: Ich bin nicht sicher, wie sehr man noch verstehen muss, was das Ding da tut tatsächlich. Du und ich, die Nacht im Serverraum und den Code, wir selbst geschrieben haben und so, ohne Frage, das verbindet uns auch noch. Auf der anderen Seite gibt es auch, wenn ich in die Zeit davor schaue, auch noch eine Ebene davor. Ich weiß, dass ich damals kritisiert worden bin dafür, dass ich dann keinen Maschinencode mehr schreiben konnte. Ich habe nie Assembler gelernt. mich das je gestört, hat mich das irgendwie behindert in meiner Weiterentwicklung oder in der Art und Weise, wie ich Software entwickelt habe. Zumindest habe ich das nicht so erlebt.

Speaker 1: Ja, und da sind wir ja nun nah beieinander. Den Aspekt, das könnte dieser alte Mannfalle sein.

Speaker 2: Kannst du noch Assembler?

Speaker 1: Nein, ich habe bei Cobol angefangen, aber das hat mich damals schon sehr überrascht, warum ich noch Cobol lernen muss. Der Aspekt ist aber, ich glaube, bestimmte Grundkonstrukte, also wie funktioniert Softwareentwicklung, wie funktionieren Steuerkonstrukte, das wird nach wie vor relevant sein, weil man schon immer noch verstehen muss, wie es unter der Haube aussieht, wenn es eben nicht funktioniert. Und ich glaube nicht, dass wir das weg abstrahieren können. Dafür Vielleicht kommt der Tag, an dem wir das abstrahieren können, aber heute sehe ich das noch nicht. Dafür wird ja auch deine Erfahrung sein. Dafür können eben immer noch zu viele Fehler vorhanden sein, bei allem positiven und Geschwindigkeit und Effizienz, die ich aus LLMs heraus bekomme in der Softwareentwicklung.

Speaker 2: Frage ist, ob das nachher einfach nur noch Kapitel 2 im Programmieren-Lernbuch ist, sodass man einmal kurz die Grundlagen mitkriegt, wie damals das ISO Schichtenmodell oder so.

Speaker 1: glaube nur, wir es nicht komplett abstrahieren können.

Speaker 2: Okay. Was ist denn deine persönliche Prognose? Wir haben ja gerade mal bisschen versucht nach vorne zu schauen. Ich habe sehr unterschiedliche Gäste. Wenn man sie danach unterteilt nach ihrer Bewertung, wo wir hier in Europa stehen und wo wir in Zukunft stehen werden. Wie optimistisch oder pessimistisch bist du für Europa?

Speaker 1: Ich finde, dass wir in einer ganz tollen Umgebung leben, gerade wenn wir uns anschauen, was in der Welt, in der Politik passiert. Ich glaube nur, dass wir uns das Leben gerade sehr schwer machen, indem wir sehr stark fokussieren auf was wir und dürfen nicht tun und was sind Regularien, ⁓ Dinge einzuschränken. Und ich glaube, wir müssen schon ein bisschen aufwachen und diesen Can-do-Spirit wieder in den Vordergrund rücken, versus wir können nicht, weil. habe ich schon arge Fragezeichen und Zweifel. Ich glaube aber, das, was wir hier aufgebaut haben als demokratisches Fundament, als Wert der Bildung und Weiterentwicklung, dass das sehr, viel Potenzial hat, uns auch wieder in eine gute Zukunft zu tragen. Ich glaube, dass wir da sehr aufpassen müssen, dass wir das eben nicht verlieren oder kaputt machen, weil wir uns zu sehr beschränken in dem, was wir können, dürfen oder nicht dürfen.

Speaker 2: frage mich, was sich Europa gerade leistet. Du sagst ja gerade auch, wir müssen mehr so ein Can-Do-Spirit wieder haben und einfach mal machen, so wie die Amerikaner das machen. Wenn ich das Ganze aber auf Deichmann übertrage, ist Deichmann vielleicht das Europa der Unternehmen, weil ihr genau das Gleiche tut. Ihr sagt, ihr habt ein christliches Fundament, wir wollen auf Moral achten, wir wollen das, was wir hier tun, sicher machen und es soll den Menschen dienen und eben nicht einfach Can-Do und lass mal machen. Müsste dir der Europäische Spirit nicht eigentlich entgegenkommen.

Speaker 1: Ja, aber du hast uns jetzt ja gerade in diesen Vergleich gerückt, den nehme ich einfach auf. Was wir hier tun ist, wir führen dann eben auch auf oberste Ebene Diskussionen, was sollten wir jetzt mal probieren, ohne dass wir einen langen Prozess machen und dann können wir uns schon auch mit einer kurzen Zeit darauf einigen, dann mal ein Experiment zu machen, Dinge auszuprobieren, ohne gleich immer alles auf diese eine Karte zu setzen, aber dann eben Erfahrungen machen, daraus lernen, weiterentwickeln und diese Diese gesunde Kraft der Weiterentwicklung, ist da schon sehr stark. Und das macht auch ehrlicherweise auch Teil des positiven Spirits aus, dass wir eben dann nicht konzernig Antrag stellen und Folie einreichen, sondern dass wir eben auch Menschen sind, uns in einen Raum einfinden, darüber diskutieren, ob das gut oder schlecht ist und dann im Zweifelsfall auch mal Dinge probieren.

Speaker 2: Klingt gar nicht so konzernlich.

Speaker 1: Das ist der Punkt und das habe ich schon anders erlebt.

Speaker 2: In kleineren Unternehmen.

Speaker 1: auch in kleineren Unternehmen oder in anderen Familienunternehmen. Also ich glaube, wir da, wir sind sehr, nah an unseren Prozessen, an unseren Produkten, am Kunden und das leben wir täglich.

Speaker 2: Dein CIO-Kollegen in anderen Unternehmen, die Orientierung suchen gerade ja viel. Viele sind ja vielleicht noch nicht so weit wie ihr. Manche haben angefangen ohne Frage oder die meisten haben auch angefangen. Heutzutage muss man schon sagen. Was würdest du denen heute raten? Was sollten sie zuallererst machen momentan in Bezug auf KI?

Speaker 1: Ich glaube, sind zwei große Themen. Das eine ist sich austauschen. Das ist ja das Tolle an Europa. Wir haben die Möglichkeit, sehr, sehr frei zu bewegen, zu kommunizieren, auszutauschen, Erfahrungen machen. Man muss nicht jeden Fehler selber machen und kann auch aus einer Peer Group lernen. Aber der zweite Aspekt ist wirklich selber anfassen, sich selber die Hände schmutzig machen, mit eigenen Erfahrungen vorangehen. Ich glaube, jeder CIO muss am Ende auch immer so bisschen technologieverliebt sein. Ein Stück weit Nerd gehört dazu. Natürlich immer mit dem Fokus, wo tun wir das? Also wo machen wir Technologie um das Business-Willen? Es geht nie um Technologie, um der Technologie-Willen. Aber man muss schon die eine oder andere Nacht nach wie vor im Serverraum verbringen, um selber zu erfahren, zu lernen, was geht, was geht nicht. Und dann hat man ... Auf der einen Seite natürlich die Frustrationserlebnisse, da habe ich mir jetzt anders oder leichter vorgestellt, aber auf der anderen Seite sitzt man ja auch mit staunenden Augen davor und sagt, boah, dass das jetzt so funktioniert hat, das hätte ich mir vor 20 Jahren nicht vorgestellt.

Speaker 2: Wie kann ich mir das konkret vorstellen, wenn du Severin dir die Hände schmutzig machst an KI?

Speaker 1: Ja, so ganz einfach. Natürlich komme ich in meinem Tagesgeschäft nicht dazu, Software zu entwickeln, dann wäre ich wirklich falsch in meinem Job. Aber ich habe nie aufgehört, privat zu programmieren, weil ich glaube, dieses Gefühl, was geht, was geht nicht, das muss man eben behalten. Und das mache ich dann eben mit ein paar Pet-Projekten zu Hause und dann ... wird das Visual Studio angewarfen und dann schaue ich mal, was eben in der Kombination mit Claude und anderen Tools funktioniert und was dabei herauskommt. Ja, indem ich vielleicht Dinge tue, die dann andere Hobbys unterstützen. Musik, Licht, Technik, Dinge. Und da kann man dann auch mit einem sinnhaften Use-Case viel experimentieren und hat dann Dinge, die man eben daraus lernen kann und die man mitnehmen kann. Ich glaube, das Wichtigste ist, dass man einschätzen kann, was kann Technologie und was kann sie nicht.

Speaker 2: Und dann nimmst du das mit, also du probierst es wirklich zu Hause selber aus, wirklich wie wir das früher so als Nuts gemacht haben. Und dann nimmst das wieder zurück mit in die Firma und teilst dein Wissen sozusagen. Und dann sagen deine Mitarbeiter im Board Meeting, was der Severin da schon wieder zu Hause mit seiner Lichtanlage gemacht hat.

Speaker 1: Ja, glaube, geht gar nicht darum, dass man dann ins Büro zu kommt und sagt, ich habe jetzt hier die Weißheit mit Löffeln gefressen, sondern es geht ja immer darum, Impulse zu geben, zu sagen, habt ihr mal da und da darüber nachgedacht oder ich habe das so probiert, es hat funktioniert oder es hat nicht funktioniert. Das ist, ich, das Entscheidende. Sich selber da aber auch nicht so wichtig nehmen, sondern man ist eben auch einer von denen und das erwarte ich ehrlicherweise auch von allen meinen Kolleginnen und Kollegen, die sich aktiv jeden Tag mit Technologie beschäftigen sollen und müssen, weil das ist ja das Tolle. Aber auch die Herausforderungen in unserem Job. drei, sechs Monate passieren Dinge, die am Ende eine Auswirkung auf unseren Arbeitsalltag haben. Und das geht eben nicht, indem man 20 Jahre dasselbe tut, sondern indem man sich ständig damit beschäftigt, weiterentwickelt, ⁓ abschätzen zu können, wo kann Technologie das Unternehmen unterstützen. Und deshalb ist eigentlich auch eine andere wichtige Philosophie. Am Ende verkaufen wir alle Schuhe. Uns geht immer ⁓ die Frage, Wie können wir bestmöglich gemeinsam Schuhe verkaufen und wo kann eben die IT Technologie zu beitragen, ⁓ das zu tun und dann unsere Kolleginnen zu unterstützen. Und das bedingt eben auch, dass man Dinge selber ausprobieren muss, mit gutem Beispiel vorangehen muss, Erfahrungen machen muss und die eben in den Arbeitsalltag mit übernehmen muss.

Speaker 2: Ich finde das ganz spannend und teile aber, also selbst in meiner kleinen Organisation, die ja deutlich kleiner ist als eure, dieses Führung muss das vorleben. Ich mache das auch so, nutze das auch dann irgendwo, so fing es bei mir auch an für irgendwelche Privatprojekte, wo ich dann auf KI gesetzt habe, erste Erfahrungen gemacht habe. So haben wir hier auch schon Software eingeführt, die ich erstmal privat irgendwie genutzt habe, tatsächlich weil ich die einfach cool fand. frage mich, ist das eine Führungsaufgabe oder kann man das nicht auch delegieren? Kann man nicht Leuten Zeit dafür einräumen, ein AI im Beste da schaffen in der Organisation? Ist das nicht auch ein Weg?

Speaker 1: würde das nicht als entweder oder betrachten. Ich glaube, das ist absolut additiv. Ich glaube nur, es ist alternativlos, Beispiel voranzugehen. Wenn ich in meiner Komfortzone bleibe und sage, ich habe vor 25 Jahren studiert und das, ich gelernt habe, das gilt auch in 25 Jahren noch, wie soll ich dann einem Mitarbeiter klarmachen, dass das Leben ein lebend langes Lernen ist und IT ganz besonders aufgrund der Schnelligkeit der technologischen Entwicklung und auf der anderen Seite natürlich Freiraum schaffen, dass Menschen, das tun wollen, die Möglichkeiten haben. Natürlich auch die Frage, das geht nicht immer alles in Arbeitszeit, aber eben die Mittel und Möglichkeiten bereitstellen, ⁓ so einen guten Kompromiss, eine Balance zu finden, Freiraum schaffen, Lizenzen, Tools, Hardware anbieten, mit denen man das tun kann, ⁓ dann eben diesen Raum zu schaffen oder auch Training, Qualifikation, Unterstützung, Austauschformate. Ich glaube, das ist wirklich der Mix aus all diesen Aspekten, aber eben ganz wichtig. Ich kann nicht über Dinge erzählen, von denen ich keine Ahnung habe.

Speaker 2: Jetzt ist das für uns IT-Leute vielleicht einfacher, das zu akzeptieren, was du gerade gesagt hast, dass sich dein Job innerhalb der letzten 25 Jahre ja auch mehr als einmal wahrscheinlich geändert hat und es vermutlich in den nächsten 25 Jahren, die du noch arbeitest, auch wieder tut. Jetzt stellen viele Unternehmen fest, dass das nicht in allen Rollen so sehr Akzeptanz findet. Wie geht man mit Mitarbeitenden ⁓ die sagen, ich habe nur fünf Jahre, ich brauche das nicht?

Speaker 1: Und trotzdem haben diese Menschen ja eine unfassbare Erfahrung in dem, was unser Geschäft bisher erfolgreich gemacht hat. Und ich glaube, es eben, wenn man es nicht dogmatisch erzwingt, sondern diese Menschen mitnimmt und sagt, guck mal, das ist Technologie und so kann sie dir helfen, dann muss das ja nicht am Ende mein Data Science Spezialist werden, aber ein Stück weit ihn mitnehmen. Und meine Erfahrung ist, es ist erstaunlich, wie viel Menschen dann auch in so einer Situation bereit sind, sich zu entwickeln und vielleicht entweder selber oder dann auch für ihr Team Freiräume zu schaffen, ⁓ das eben mitzunehmen. Und das ist ja dann schon auch ein großer Beitrag und Mehrwert. Ich glaube, das hängt aber wirklich an dieser Frage der Philosophie, wo kann man Menschen mitnehmen, begeistern, Mehrwerte aufzeigen und sie dann enablen, Dinge zu tun und anders zu sehen. Vielleicht auch, wenn es keine zehn Jahre mehr sind, die man im Arbeitsleben vor sich hat.

Speaker 2: Jetzt hast du eben noch was zum Nebensatz gesagt, was ich... gerne nochmal vertiefen will. Du hast gesagt, ihr seid ein christlich geprägtes Unternehmen. Jetzt weiß ich nicht, wie dein Verhältnis zur Kirche ist. Ich selber bin so bisschen in der katholischen Kirche groß geworden tatsächlich. Meine Beziehung ist da jetzt etwas abgekühlt, muss man sagen. Aber der Papst hat ja gerade auch in seiner Enzyklika sich zu AI geäußert tatsächlich und hat dort ja im Grunde genommen ethische Fragen ja auch aufgeworfen, die mit AI im Zusammenhang stehen. Beschäftigt ihr euch auch mit ethischen Fragen?

Speaker 1: Ich glaube im Großen und Ganzen auf jeden Fall, weil die Frage ja ist immer, wo gefährdet dann auch eine Technologie Menschen. Ich glaube, es ist nicht unsere Kernaufgabe, das zu tun, aber wir tun das eben implizit, über das Unternehmen muss dem Menschen dienen, dass wir den Menschen eben nicht auf die Seitenlinie schieben, sondern eben schauen, wie wir ihn mitnehmen und für alle, die auch mitwollen, eine Möglichkeit schaffen, eben das nach vorne zum Einsatz zu bringen und sie eben nicht abzuschreiben oder auszusortieren.

Speaker 2: Ja, Severin, vielen lieben Dank für diesen Einblick in euer, wie ich finde, eure besondere Gruppe mit, und das merkt man, wenn du sprichst, die verankerten Werte einfach auch, die auch du als CIO vertrittst und lebst und die sich tatsächlich auch, finde ich, auf eure Strategie, wie ihr so eine neue Technologie in so einem 100 Jahre alten Unternehmen angeht, auswirken, ohne, habe ich den Eindruck zumindest heute gehabt, dass wir euch bremsen.

Speaker 1: Ja, so ist das. Vielen Dank.

Speaker 2: Dankeschön.