Pulse Founders: Ja, haben uns wieder mal versammelt für eine neue PULS Session heute zum 30. Mai. Diesmal mit Jasper und Andi. Beide kommen von TALENTREE. Jasper und ich kennen uns jetzt schon bisschen länger. Von daher würde ich den Ball direkt zu euch spielen. Jasper, Andi, stellt euch gerne einmal vor.

Jasper Schlump (Talent Tree): Das ich sehr gerne, Andi. Danke Alex, dass wir dabei sein dürfen in diesen spannenden Zeiten und diesem schönen Tag. Mein Name ist Jasper. Ich bin seit 15 Jahren fast schon in der europäischen Start-up-Szene unterwegs. Ich bis letztes Jahr den aktivsten Early-Stage-Impact-Investor Capacura mit aufbauen dürfen. Da habe ich natürlich viel mitbekommen bei Early-Early-Stage-Start-ups in der Growth-Phase. und da dann auch dich Alex kennenlernen dürfen ... ... und bin dann sehr bewusst ... ... im Oktober letzten Jahres, also bald ein Jahr ... ... zur Talent Tree gewechselt ... und mache da das ganze Thema New Business, ... Partnerschaften ... und es ist ein super spannendes Feld ... ... gerade rund um Talent ... und freue mich da jetzt mit Andi und mit dem Team ... ... ja auch neue Wege gehen zu können und heute auch ein paar Insights mit euch teilen zu dürfen. Andi, over to you.

Andreas | Talent Tree: Yes, freut mich. Danke Jasper, danke Alex. Andreas, ich bin jetzt seit drei Jahren bei Talent Tree, seit zwei Jahren CEO von Talent Tree. habe das von unserem Founder Julian von Bücher damals sozusagen übernommen. Davor, originell mal angefangen bei ProSieben intern im Ventures bzw. ⁓ &A Bereich, auch intern Headhunting gemacht. Also damals ProSieben dabei geholfen, ganz viele große Startups zu kaufen und Scallops zu kaufen, indirekterweise. Und danach viele Agenturen von innen gesehen. Ich war auch ein Jahr in einem Family Office hier in München. ich glaube, ich habe mich vom ProSieben, von Scale-ups in Richtung sehr, sehr early-stage Start-ups jetzt auch mit Talent Tree entwickelt. Talent Tree ist seit zwölf Jahren in dem Bereich, macht viel in Richtung Climate Tech, Deep Tech und auch AI. Da euch das AI jetzt auch immer mehr in alle Dinge reinstrahlt, natürlich auch irgendwie unumgänglich. Und wir helfen sehr, viel dabei, VCs, Founder in einem Raum zusammenzubringen, ⁓ darüber zu diskutieren, was sind die nächsten Schritte in Richtung Hiring. Also C-Level-Addition, gerade die erste in Richtung Co-Founder, ist immer eine sehr heikle und sehr, wichtige. Aber eben auch in Richtung Sales. Nach Fauna.de Sales, Harder sie continue, wie baue ich mein Commercial Team auf? Dann auf der Hardware Seite. Supply Chain ist das ganz anderes als im ersten MVP irgendwo in der Garage zu bauen. Also auch die Komplexität reinzubringen im Team ist immer sehr, spannend und haben meistens keine anderen Stabs davor gemacht. Deswegen muss man doch immer schauen, wie man. wiederum Talente auch aus der Old Economy oder aus Automotive oder sowas auch in die Richtung überbringt und der Kaltschliff wird dann trotzdem irgendwie hinaus. Also sehr, spannend gerade was da passiert.

Pulse Founders: Wahnsinnig spannendes Thema. denke, das kennt jeder Unternehmer, jeder Gründer. Wenn er dann das erste Mal Erfolg hat, stellt er sich natürlich die Frage, was mache ich denn jetzt? Das kann, wie du es gerade beschrieben hast, schon auf Co-Founder Stelle oder Ebene passieren, aber natürlich dann im Nachgang auch. Von daher ist das tatsächlich eins der Themenfelder, die auch unsere Zuhörerschaft im Voraus schon am meisten interessiert hat. Von daher ist es natürlich spannend zu sehen, wie tief ihr tatsächlich im Start-up-Bereich, auch im Scale-up-Bereich verankert seid. Wo seht ihr denn, insbesondere am Anfang der unternehmerischen Reise, so den größten Fehler beim schnellen Aufbau von Teams?

Andreas | Talent Tree: Ich glaube, ein großer Fehler ist, bzw. da die Balance zu halten. Wann hört Founder Let's Sales auf und wann übergibt man Founder Let's Sales wirklich in Organisationen mit Leuten, die dann übernehmen? Wenn man es zu früh macht, verpasst man glaube ich sehr, sehr viele Opportunities, das Produkt weiter anzupassen und zu verbessern. Wenn man es zu spät macht, hat man halt einen riesen bottleneck, weil man natürlich als Founder dann immer derjenige ist, der eigentlich den Deal-Fundle und den Deal-Flow verlangsamt. Ich glaube, da ist es extrem wichtig, sich gut abzusprechen im gesamten Team, auch mit den Investoren sehr eng vertreten zu sein, was das Thema betrifft. Weil meiner Meinung nach sollte man erst Sales Teams aufbauen, wenn man wirklich klare Zielgruppen schon definiert hat und schon bewiesen hat, dass es replizierbar ist. Wenn dem noch nicht so ist, man wirklich einen sehr starken Generalisten im Sales, den man dazu holt. Also wenn man einfach noch sehr breit ist und immer noch nicht genau weiß, was funktioniert am besten. das hat man natürlich immer die Gefahr, dass jemand, der in einem Bereich unterwegs war, das versucht zu replizieren in dem Bereich, wo er sich auskennt und andere Bereiche eventuell ⁓ einiges besser drehen würden und schneller drehen würden. Also glaube, das ist gefährlich. Und ich glaube auch eine andere Sache, auch gerade jetzt, weil man Startup ⁓ einiges kostet, die man unterwegs sein sollte. Man kriegt weniger Geld, die Ansage ist eigentlich ziemlich schnell. Nächstes Geld kriegst du, wenn du profitabel gedreht hast. Trotzdem sollte man sich Gedanken machen, was kann man als Founder wirklich abgeben. Viele Founder machen HR viel zu lange. Also wirklich HR Function von Admin bis Recruiting und alles zu own im Founderteam. Weiß ich nicht, ob das ... gut angelegte Zeit ist. Ich glaube, da kann man schon auch einen Recruiter oder einen HR-Manager davor dazu holen, ⁓ supported zu werden. Und es geht auch über viele andere Functions. Also ich glaube, als Founder sollte man wirklich im Core-Business arbeiten und möglichst schnell sagen, was kann ich abgeben und Leute reinholen, die für dich Entscheidungen treffen können oder die dir die Entscheidungen sehr, einfach machen. Wenn man ganz viele Leute reinholt und trotzdem wieder jede Entscheidung selber fällen muss, man sich da, glaube ich, auch nicht wirklich viel geholfen. Und das Wachstum des Startups ist dadurch halt einfach extrem verlangsamt.

Jasper Schlump (Talent Tree): Und vielleicht noch, Alex, wenn ich darf, drei Beobachtungen, so ein bisschen aus der Makroperspektive, was ich sehr spannend fand bei Capacura. hatten jetzt, als ich gegangen bin, 50 Investments getätigt. Es waren eigentlich immer so drei Beobachtungen, gerade in diesem Early Stage. Wir haben ja wirklich sehr früh Pre-Product teilweise investiert, bis hin eigentlich zu Series A. Und es war in der Tat so, dass häufig die Gründer, teilweise einfach zu lange drin geblieben sind, weil die Gründer sind nicht unbedingt zwangsläufig die besseren Unternehmer oder die richtigen Unternehmer für das Unternehmen, das sie selbst gegründet haben. Zweitens, dass teilweise eben durch auch Financial Constraints nicht genug Geld in die Hand genommen wurde oder die falschen Leute geheiert wurden. Und ich glaube, wenn man wirklich mal in einem Raum, in einem geschützten Raum ehrlich Unternehmer fragt, Ich habe Gefühl, dass eigentlich jeder mir sagt, sie mit den größten Fehler waren, dass sie zu lange an bestimmten Personen festgehalten haben. Das sind so Lernkurven, die wir bei unseren Start-ups miterlebt haben. Und das war im Endeffekt, und deswegen auch meine klare Entscheidung Richtung Talent Tree zu gehen, dass es im Endeffekt, wenn es bei den Start-ups nicht geklappt hat, zu 95 Prozent an dem Thema Personal lag.

Pulse Founders: Kann ich so unterschreiben, aus persönlicher Erfahrung raus, haben immer so die Situation gehabt, naja, jetzt haben wir Erfolg, also brauchen wir Personal, eher im operativen Bereich, dann haben wir angefangen, wenig Geld auf Personal zu gehen, haben also eher Generalisten als Spezialisten bekommen und naja, das hat sich dann entsprechend hochgeschaukelt, bis man dann irgendwann in der Situation war, hey, jetzt können wir tatsächlich, ja, tatsächlich auch Spezialisten heiern, haben die Generalisten zu Spezialisten geformt. Also es ist wahnsinnig, ein wahnsinnig interessantes Themenfeld. vor allem aus der Perspektive der KI-Möglichkeiten, die es da inzwischen gibt. Wenn man ehrlich ist, gab es das ja vor fünf Jahren auch schon. Da ging das dann los mit den LinkedIn-Bots, die dann da wild Leute angeschrieben haben. Aber wahnsinnig spannendes Feld, insbesondere am Anfang. Was ist dann eure Einschätzung, warum dieses Thema Recruiting, insbesondere von Gründerperspektive aus Gründersicht, am Anfang eher unterschätzt wird? Dass man sagt, ich kann das eben noch bisschen aufschieben, ich brauch das nicht jetzt sofort. Vielleicht brauche ich auch kein Fremdkapital, ⁓ mir Personal zu leisten. Was sind so die Themen, die so stark unterschätzt werden?

Andreas | Talent Tree: glaube zum einen überschätzen Gründer einfach zwangsläufig ihre eigene Vision, ihre eigene Brand, ihre eigene Start-up. meine dieses Brennen für ein Thema wird dann oft auch übertragen auf das Gegenüber. Man denkt alle brennen für dieses Thema dermaßen und damit ist es so ein bisschen die Gefahr, man denkt, man kriegt sofort die Leute, die man haben will und die Besten da draußen und dem ist halt nicht so. A hat in letzten Jahren, glaube ich, so bisschen das Thema Sicherheit wieder mehr Eingang gefunden bei vielen Talenten da draußen. Also Early-Stage-Startups sind halt für viele so ein bisschen verbrannte Erde und wagt man sich noch nicht nochmal dran. W-SOP, E-SOP war so ein bisschen open für das Volk 2.0. ⁓ Wenige sind dadurch wirklich Millionäre geworden und dementsprechend ist diese Komponente, glaube ich, auch nicht mehr das, was es vor zehn Jahren noch war, wo man auf 30, 40, 50K Gehalt verzichtet hat, ⁓ einen Prozentpunkt ESOP mitzunehmen. Und dementsprechend muss man sich genau Gedanken machen, sind meine Value Propositions kompetitiv, sowohl auf der Vision-Mission-Seite als eben auch gehaltlich. Da machen besten Talente da draußen Bilder und ich glaube, man sollte immer versuchen, die Besten zu bekommen. Dann glaube ich lieber paar weniger einstellen, aber dafür denjenigen, die man reinholt, wirklich gut bezahlen, weil sonst ist natürlich die Gefahr, dass sie abgeworben werden, auch wieder doppelt so hoch.

Jasper Schlump (Talent Tree): Und jetzt auch hier zwei Gänzungen, was ich beobachten durfte. Ich hatte vorhin genickt, als Andi meinte, das Thema Überschätzung. Ich glaube tatsächlich, dass auch viele Gründer in den ersten Jahren zwangsläufig ihr eigenes Netzwerk überschätzen. Das geht sowohl Richtung persönliche Kontakte, aber auch das klassische Spielen mit dem VC, der eben jeder VC sagt, ist der beste Partner. Aber ich würde sagen, vielleicht 10 Prozent gehen über das Reporting abnehmen. Darüber hinaus beim Thema Support. Und zweitens habe ich das Gefühl, die ersten Gespräche, die ich aktuell führe, gerade so in Richtung Rollen, gerade im Commercial, auch im Tech-Bereich, dass viele Gründer weit weg sind vom Markt, vom Recruiter-Markt, sprich ein CTO. gesucht wird, der 80.000 verdienen soll, aber am besten alles können. Da schaut unser Consultants schon in dem Call sich hilflos um und sagen, dass unter 130 ist da aktuell mit dem Profil nichts zu holen. Aber da ist, glaube ich, so eine verschobene Wahrnehmung und auch irgendwie, wie Andi meinte, auch eine Überschätzung der eigenen Brand, dass da schon Leute geben wird, die genauso Bock haben wie die Gründer selbst.

Pulse Founders: Das ist eine super Überleitung zu der Grundlagenstruktur, die man als Gründer im Erfolgsfall, nennen wir es mal so, tatsächlich braucht, ⁓ auch wirklich sourcen zu können, bevor wir jetzt ins Active-Sourcing einsteigen. Aber wo würdet ihr sagen, welche Strukturen braucht man denn eigentlich als Unternehmer, damit man wirklich ins Sourcing einsteigen kann?

Andreas | Talent Tree: Ja, ich meine, LinkedIn geht wenig vorbei. Es gibt immer mehr Tools da draußen, die das suggerieren. Ich finde es immer noch gefährlich. Ein großer Tipp geht sicher, dass das Tool, die TNCs von LinkedIn nicht jeopard ist. Es kann sehr, schnell passieren, dass wenn man solche Tools nutzt, die nutzt man über das eigene Profil, die nutzt du als Nutzer und das Tool selber haftet da nicht dafür. dass das Profil sofort gelöscht wird. Und ich glaube, diese Frage würde ich jedem der selbst Mitarbeiter der Tools stellen oder mich extrem gut informieren, weil das finde ich, also für mich ist es ein Riesengefahr, wenn mein LinkedIn-Profil gelöscht werden würde, das würde schon extrem wehtun. Aber ein gutes Setup, gutes ATS, ein ATS, was dir sehr, sehr viele Schritte automatisiert abnimmt. Und dann würde ich immer noch linked in einem Recruiter, also... die Version empfehlen für Sourcing. Man kann natürlich auch über Sales Negligator gehen, aber das nimmt sich an sich von den Kosten nicht viel. Und die AI-Lösungen jeder Tools hinken gerade hinterher. Also die gehen vielleicht auf die Volume Positionen, die großen Massen. Wenn man ganz viele SAP HANA Entwickler irgendwie suchen sollte, dann okay. Aber die Profile, die man eigentlich gerade am Anfang noch in der Skalierung braucht, die muss man glaube ich echt noch selber finden. Und ich meine, keiner kennt Competitive Landscape so gut wie du als Gründer. Wir gehen immer sehr, stark auf Tagel companies. Also kein Volin Search, sondern echt zu überlegen, wer hat dieses Problem in diesem Department in letzten Jahren? erfolgreich gelöst als Start-up, da die Leute dran holen. Das ist für ein Marketing-Department eine andere Herangehensweise, weil Marketing andere besser waren als eventuell im Tech. Ich würde mir immer überlegen, wer war in diesem Department so best in class, weil da werden die Leute natürlich auch am besten ausgebildet sein. In der Denkweise würde ich herangehen.

Jasper Schlump (Talent Tree): Und natürlich, wir kennen uns jetzt ein bisschen, Alex, bei mir das Thema Netzwerk ist ja ein sehr großes und sehr wichtiges. Hier wiederum glaube ich beim Active Sourcing unterschätzen viele ihr eigenes Netzwerk. Also eigentlich jede Interaktion, jeder Kontaktpunkt kann später ein perfekter Hire sein. Es gibt viele Netzwerke wie die INSEAD oder die WHO, die N26 Mafia, you name it, die es glaube ich sehr gut geschafft haben. dass man sich zugehörig fühlt und noch mal einen anderen Kontakt und Austausch zu ehemaligen Kollegen hat. Und das Zweite, das glaube ich darauf aufbauend auch ist, eine eigene Datenbank auch ein bisschen zu verstehen, auch die Leute tracken zu können. Wir hatten jetzt gerade mit einem spannenden Startup einen Call, die jetzt in die Wachstumsphase gehen. Ich glaube, die ersten zwei Runden hat er ausschließlich mit Insert-Kollegen und Kolleginnen gemacht. Das ist dann wiederum nicht zu unterschätzen, obwohl manchmal das Netzwerk überschätzt wird. Aber dem Fall unterschätzen viele Leute, gerade in den ersten zehn Heiern, die super wichtig sind für den Erfolg der Company, dass das eigene Netzwerk eine wichtige Rolle spielen kann.

Pulse Founders: Das haben wir in unserer Frühphase tatsächlich auch durchlebt. haben angefangen mit einer Website, die hätte so nicht mal auf Webpress programmieren können. Die war wirklich katastrophal, sind damit an den Markt gegangen, haben ganz wilde Recruiting-Dinge getan, hatten dann natürlich keinen Erfolg. Dann haben wir irgendwann eine vernünftige Marke aufgebaut, haben da wirklich nach außen auch was zeigen können. Dann kamen die ersten Erfolge, aber wirklich den Durchbruch hatten wir erst in dem Moment, als wir vernünftige Strukturen aufgebaut haben und vor allem auch Netzwerke hatten. Vor allem die Investorennetzwerke, aber im Grunde auch jedes persönliche Netzwerk. Moment, wo wir das targetiert haben, wir tatsächlich durchaus sehr vorzeigbare Erfolge. Lass uns mal in das Thema Active Sourcing einsteigen. Was heißt Active Sourcing denn eigentlich?

Andreas | Talent Tree: Ich glaube, der Name beschreibt schon ganz gut dieses proaktive Innenmarkt rausgehen und Kandidaten für Positionen direkt angehen. Posting im Moment macht Spaß, wenn man auf die Numbers schaut. Man kriegt extrem viele Bewerbungen, wahrscheinlich 300 übers Wochenende, aber wahrscheinlich mit 1 % Match. Dieses Active Sourcing ist eine strategische Ranggeizweise und man hat selber alle Hebel in der Hand, ⁓ Quality Marker für sich zu definieren, nach denen vorzugehen und dann sehr, sehr selektiv in den Markt rauszugehen. In vielen Fällen ist es auch der einzige Weg, gerade bei Hidden Searches, man der Konkurrenz noch nicht so viel verraten will, wenn man eine Kandidatin vor Ort hat, die nicht performt und man hier einen Plan B sich schon mal irgendwo vorbereiten möchte oder muss. Also macht, ich, in sehr, vielen Fällen mehr Sinn, hier Kapazität draufzugeben, als stundenlang durch Bewerbungen zu klicken, die am Ende des Tages wirklich eher in die Kategorie C oder D gehören.

Pulse Founders: Das würdet tatsächlich sagen, dass das Rausgehen nach draußen nicht nur eine bewusste Entscheidung ist, sondern auch eine strategische Entscheidung. Ist richtig? Sich erst mal darüber Gedanken zu machen, wen brauche ich denn eigentlich? Was ist eigentlich die Zielgruppe für meine Ansprache? Und danach gelagert die Frage zu stellen, wie erreiche ich das Ganze? Geht ihr so bei Talent Tree auch vor, dass ihr im ersten Schritt tatsächlich die strategische Analyse macht?

Andreas | Talent Tree: Ja, wir versuchen immer in drei Schritten zu denken, bevor wir losrennen. Also mit unseren Kunden. Wir haben immer einen Anamnese-Call, ⁓ zu verstehen, was ist das Problem, was ist eigentlich gerade... ⁓ die Thematik, die euch fehlt oder die gefüllt werden soll. Und dann gehen wir im Market Insights Call immer mit Sample Candidates rein. Weil eine Jobspec, ganz ehrlich, auch gerade jetzt in Zeiten von AI, ist halt in fünf Sekunden runtergeschrieben. Aber passt in den seltensten Fällen wirklich auf das, was gerade gesucht wird. Das ist ein Riesenproblem. Das war früher schon ein Problem. Früher waren die copy-paste. Jetzt sind sie AI-driven. Aber ... Es ist halt ein Marketing Instrument in der Jobspec. Man will möglichst viele Leute ansprechen, die sich dann darauf bewerben. Aber dementsprechend Fuzzy ist das Ganze. Sehr, viele schöne Wörter, verbunden mit ein paar englischen Wörtern und sau viel Raum für Interpretation. Wenn es darum geht, was brauchen wir wirklich und was heißt es eigentlich für jeden Einzelnen auch im Team? Und deswegen gehen wir immer hier schon mit Sampler-Kinderlets rein und nehmen paar Ideen mit von Leuten da draußen, die real existieren, die unterschiedliche Trackrads haben, die unterschiedliche Erfahrungen gesammelt haben, ⁓ über die Profile zu sprechen. Weil da merkt man, was gefällt Ihnen, was fehlt, was geht gar nicht, was ist perfekt. sich dem anzunähern, einem Lösungsraum anzunähern, der draußen irgendwie an Kandidaten noch wirklich existiert, glaube ich, ist eine gute Übung. Auch intern im Founder-Team, wenn man über Personen spricht, was wäre, wenn wir so eine Person bekommen würden? Das ist die erste Übung. zweite Übung ist wirklich dann, über Kalibrierungskandidaten zu gehen. Das sind dann wirklich Edge-Cases. Also nicht irgendwie möglichst nah am Lösungsraum dran, sondern eigentlich möglichst weit weg davon, aber immer noch drin. hat dann dadurch mehr Optionen. Man hat den Lösungsraum maximal erweitert und dadurch ist die Chance auch höher, dass man erfolgreiche Hires machen kann. Und man hat alle Edge-Grenzen besprochen. Das heißt, man weiß auch ganz genau, warum man die Linie zieht im dreidimensionalen Raum. Und das ist von zu Senior zu Junior, irgendwie falsche Industry, falsche Track-Worker, zu oft gewechselt, nie gewechselt. All diese Dinge bespricht man da einfach viel, viel tiefgehender. als sich über so Marketing-Job-Spec zu Tode zu diskutieren. Und die Diskussion führt meistens halt auch wirklich nicht zu einer Schärfung, sondern eher zu einer philosophischen Runde.

Pulse Founders: Wie häufig haben sich die Gründer tatsächlich auf solche Gespräche schon vorbereitet oder stellt ihr Fragen, wo der Gründer sagt, na danke, da muss ich mich erstmal drüber nachdenken.

Andreas | Talent Tree: Ich meine, wir haben sehr oft, dass wir durch Ideen, wir reinbringen, auch die Rolle nochmal mitschalten. Gerade irgendwo, wenn es eher generalistischere Profile sind und man einfach auch Fragen stellt, so wie viel dieser Zeit, wie viel Netzwerk, wie viel Fach-Know-How, wie viel ähnliche Dinge soll die Person auch irgendwie davor schon gemacht haben. Und dass man sich andere Industrien in Anführungszeichen aufmacht, dass man immer auch sagt, die müssen eigentlich gar nicht aus E-Com kommen oder aus Fintech kommen, die könnten rein theoretisch dieses Skillset auch in anderen Branchen sich angeeignet haben und das Wissen, weil die Branche vielleicht auch in dem Thema voraus ist, einfach optimal übersetzen in diese Neue. Also das bringt schon wirklich viel.

Jasper Schlump (Talent Tree): Ein ganz konkretes Beispiel, das mir häufiger über den Weg gelaufen ist, quasi immer in den Erstgesprächen, Anbahnungen, gerade so aus dem Climatech-Bereich, haben schon das Gefühl, dass wir einen Trend wahrnehmen, dass die Gründerteams generell homogener werden. Meistens drei PhDler, ETH Zürich, TUM, die schauen, dass sie eine Batterie noch mal effizienter machen oder neues Material als Physiker finden. Und dann eben... merken, das funktioniert alles ganz gut. Gerade der, wahrscheinlich Product macht, ist eher der im Sales. Und dann dieser Schritt kommt, wir wollen das jetzt abgeben, wir suchen jetzt einen Head of Sales. Und häufig ist dann eigentlich nach diesem Market Insights Call, den Andy besprochen oder angesprochen hat, beschrieben, dass die merken, okay, Head of Sales, das sendet komplett die falschen Signale. Das ist dann vielmehr wieder eigentlich, ich bin am Delegieren, aber eigentlich wollen sie jemanden, richtig auch rausgeht. Allein wenn man den Titel ein bisschen verändert Richtung Senior Sales Manager, der natürlich in Head of Sales reinwachsen kann, dass man sich da dann in so einer frühen Phase sicherlich einen Gefallen tun würde, alsgleich mit so einem schweren Namen wie Head of Sales rauszugehen. Weil man da sicherlich andere Leute ansprechen wird, als wenn man bisschen moderater auch im Ton rausgeht.

Pulse Founders: Das hört sich sehr stark danach an, als wenn ihr sehr strategisch auf einer Seite unterwegs seid, aber auch im Schwerpunkt nicht unbedingt der größte Freund der Vollautomatisierung der einen oder anderen bekannten Marker am Markt seid, sondern ihr sagt tatsächlich, lasst uns lieber erst mal das Profil schärfen und dann gezielt ansprechen. Und das, was ihr automatisiert, ist hinten raus dann wahrscheinlich eher so bisschen die administrative Arbeit, richtig? Oder wo seht ihr die Automatisierung tatsächlich?

Andreas | Talent Tree: Ich glaube, bei uns ist auf jeden Fall noch AI in the Loop und nicht Human in the Loop. Ich meine, sind Kandidatenvorstellungen, Kandidateninterviews zu strukturieren, den Erwartungshorizont in Richtung Interview, Antworten etc. halt sich davor, sehr, gut ausdefinieren zu lassen. Das geht natürlich jetzt ⁓ einiges schneller. Aber die Interviews und auch die Auswahl der Leute, die wir ansprechen, die ist noch ⁓ einiges besser mit Leuten, die 10 Jahre Erfahrung im Recruiting haben, das AI im Moment abbilden kann. meine, reading between the lines, welche Startups waren vor acht Jahren gut, welche waren vor fünf Jahren gut, welche sind jetzt gut. Und dann eben auch zu sehen, wie lange waren Leute in den relevanten Startups und was haben sie damals eben auch für VC-Rounds mitgenommen. AI, aber ich glaube in den Suchen und in den Tools kommt die noch kaum zum Tragen. Und dementsprechend auch, ich Target Companies den Approach zu nehmen. Dadurch hat man halt sehr, sehr viele Quality Marker einfach schon von vornherein drin in seinen Search Results. Früher, ich meine bei ProSieben, ich natürlich irgendwie Strategieberater und Investor Manager gehipert, aber da haben wir auch nur Top-Tier-Beratungen mit reingenommen in unsere Searches und dadurch hast du einfach eine sehr, gute Quality-Gauge schon dadurch, dass du fest legst, wo Leute schon mal gewesen sein Und ich sage immer, es gibt immer so Talent-Hubs, also Start-ups oder eigentlich immer Hyperscalers, bekannt dafür sind, dass sie sehr, gut Leute geheiert haben. Und wenn die dann implodieren und ganz schnell zu groß werden, es gibt keine einfache Pitch, als die Leute da rauszuholen. Und das sollte man nach Boma im Kopf haben.

Pulse Founders: Ich glaube auch, dass die persönliche Direktansprache der Zielkandidaten ⁓ einiges mehr wert ist, da mal wieder irgendeine KI-Ansprache rauszuhauen. Die kennt wahrscheinlich jeder von uns zu gut, dass bei LinkedIn mal wieder eine Nachricht kommt, wo man sich denkt, das kann nicht sein. Wie sprecht ihr es an? Geht ihr tatsächlich dann auch den LinkedIn-Weg? Und wie löst ihr euch von dieser KI-Ansprache, die eigentlich sofort als nicht wirklich zielgerichtet identifizierbar ist?

Andreas | Talent Tree: Also ich meine, sich von einer KI-Ansprache zu unterscheiden wird auch immer schwieriger. Also zu sagen, wir haben da irgendeinen Weg gefunden, wo man sieht, dass es keine KI ist. Ich glaube sogar, die KI-Ansprachen sind mittlerweile fast schon individueller als deine eigene. Weil du kannst natürlich auch mit reingeben in die Prompts, dass eingegangen werden soll auf den Lebenslauf. dann hast du halt eine sehr, sehr gute individuelle KI-Ansprache generiert. Ich glaube... Da springen mehrere Sachen mit. Das eine ist auch trusted brand. Talented ist es vollführend unterwegs. Kandidaten kennen uns und wissen, wie unsere Prozesse ablaufen und wie wir die Kandidaten auch in langen Prozessen begleiten. Versus Deiner Brand als Founder, wer kennt diese Brand schon? Gerade early on, wenn kaum jemand von Dir gehört hat, trust ist halt nicht da. Und ich sage immer, wenn Du nicht auf der Liste Top 10 in Deinem Bereich bist, wo man sich bewerben würde, wenn man gerade sucht, Warum sollten sich Leute bei dir bewerben? heißt ja auch, Jobausschreibung, ich kenne den Namen nicht, scroll ich dann nicht weiter oder versuche ich mich über jeden Namen, ich nicht kenne, zu informieren. Ich glaube, ist eher das Ersteres. Also da ist Trust glaube ich ein großer Aspekt und ganz ehrlich, ich schreibe auch viele Kandidaten, die ich auch schon kenne oder auch einige neue Kandidaten einfach nur an, ich habe echt eine sau spannende Opportunity für dich, ich würde gern mit dir reden, stell mir einen Call ein. Das zieht manchmal sogar besser und ich glaube auch, Founder so vorgehen, kann das besser ziehen als so ein Text, weil Aufmerksamkeit von mehr als drei Sekunden bekommt man meistens nicht.

Jasper Schlump (Talent Tree): Und zum Thema Trust, weil wir testen natürlich auch Wege oder unterschiedliche Wege der Ansprache. Und was bei mir ganz spannend war, oder eine Erkenntnis, ich ich habe jetzt ⁓ die 20.000 Follower bei LinkedIn. Und insofern merke ich, wie sich da langsam die Arbeit oder das Netzwerk auszahlt. Wir haben als Talent Tree für die, die nicht verdeckt sind, Job Slots quasi verfügbar. Und die habe ich drei, vier Mal genutzt einfach als Post, das hier eine unglaublich tolle Stelle ausgeschrieben ist. Impact Hub Berliner zum Beispiel einen CEO gesucht. Und ich war wirklich beeindruckt, was für Leute da aus meinem LinkedIn-Netzwerk dann da direkt den Weg auch in den Funnel der Kandidaten gefunden haben. Weil da ist eben der Trust-Faktor ein wichtiger. Und ja, ich glaube auch Job-Openings, die die Leute sonst nicht sehen würden. dann eben über uns mitbekommen.

Pulse Founders: Es ist so, als wenn LinkedIn tatsächlich eins der wichtigsten Outreach-Plattformen für euch ist.

Andreas | Talent Tree: Also ⁓ ehrlich zu sein, die einzige. Ich meine, es gibt natürlich noch Xing. Xing lebt noch, aber nutzt man nicht mehr so oft. Und ich meine natürlich, es gibt viele AI-Tools da draußen, auch ganz schön viel VC-Geld gerastet haben und die Automatisierung versprechen und die funktionieren auch gut. Ich glaube schon, dass es Shortcuts geben kann mit diesen Tools. Aber am Ende ist LinkedIn im Moment immer noch Monopolist, was die aktuellen Businessdaten angeht. Und dieses Monopol verteidigen sie halt gerade wirklich auch mit allem, was sie haben. Also jedes Tool, was heute funktioniert, kann morgen nicht mehr funktionieren. Jedes Tool, was man nutzt und gegen die Teensies von LinkedIn verstößt. kann er dazu führen, dass sein LinkedIn-Profil ohne eine Vorwarnung einfach gelöscht wird. Das sind halt Sachen, die muss man sich schon vor Augen führen.

Pulse Founders: Ja, kann ich mir vorstellen, dass das dann recht schmerzhaft wird. Lass uns mal so ein bisschen in das Thema der Remote Hiring reinschauen. Es gibt es natürlich viele Skalierte oder viele Firmen, jetzt gerade in Skalierungsphase gehen, aber eigentlich trifft es fast jede Firma. Wenn ich einen Spezialisten, einen Generalisten oder im Grunde genommen jede Art von Job Opportunität suche, stellt sich ja immer die Frage, möchte ich die Person vor Ort einstellen oder gehe ich tatsächlich so weit, dass ich auch remote akzeptieren würde, sagen wir mal so. Ich selbst habe da verschiedene Erfahrungen mit gemacht. Wir hatten ja unter anderem die Situation, dass wir knapp 40 Mitarbeiter in recht kurzer Zeit aufbauen mussten. Das hat dazu geführt, dass wir ausschließlich Remote eingestellt haben, was natürlich im operativen Bereich doch herausfordernd gewesen ist. Wie seht ihr das? Wie baut ihr aktuell funktionierende Remote Teams auf, wenn so eine Anfrage kommt? wie seht ihr da den Markt?

Andreas | Talent Tree: auch immer eine ganz große Frage, was heißt vor Ort. Also das ist der Ort schon mal sehr entscheidend. Trotzdem, also eine Tendenz geht gerade wieder back to office, verstehe ich auch. Ich glaube, die größte Hürde Richtung Remote First ist die Learning Culture. Also ich will es nicht mit Passwörtern ⁓ mich herum werfen, aber gerade juniorigere Leute rein zu holen in einem kompletten, remoten Setup. heißt halt, ich muss irgendwie diese Learning by accident Geschichten auch irgendwie versuchen, im digitalen Kontext auch darzustellen. Ich meine, wie viel hat man gelernt früher im Office zuhören, beobachten, mal irgendwie dieses Gespräch in der Kaffeemaschine. Man lernt einfach viel, viel schneller, wenn man vor Ort ist. Bei sehr, sehr senioren Leuten würde ich mir bei dem MoZiDubs überhaupt keine Gedanken machen. Die haben das gelernt, die wissen, wie man sich strukturiert, wissen, wie man sich zu Hause auch durch den Tag vorarbeitet. Und die sind driven und können alles. Aber ich meine, einfaches Beispiel, Copy-Paste. Auf einmal hast du nach zwei Jahren irgendwie, siehst du einen Mitarbeiter das erste Mal im Office, weil er mal vorbeikommt und merkst, dass er immer noch mit der Maus copy-paste macht. Was krass ist, aber das sind so einfache Beispiele, die aber wiederum zeigen, wie viel Lernkurve auf der Strecke bleibt, wenn man da nicht wirklich extrem vehement dahinter ist. Das ist das eine. Das andere ist, ich bin eher glaube ich ein Fan von Hubs. Wenn man sein HQ irgendwo im Nirgendwo hat und dann versucht zu skalieren im Nirgendwo, sau schwierig. Da würde ich echt überlegen, so mache ich nicht einen Hub auf in Berlin, München, Hamburg. Oder wenn eben andere Profile verlangt sind und die in Frankfurt sitzen, dann mache ich in Frankfurt einen Hub auf. Aber glaube, eher über solche Optionen nachzudenken als vehement zu versuchen, nach Kals wohlzubringen.

Jasper Schlump (Talent Tree): Alex, da kannst du dich ja glaube ich daran erinnern. Das für mich so ein schönes Beispiel, es gut funktionieren kann. Sowohl auf C-Level als auch natürlich auf der juniorigen Seite sicherlich clock in. In Münster einer der spannendsten Scale-ups, würde ich sagen aktuell, ganzen Bereich HR, Zeiterfassung, Dokumentation, Archivierung von Arbeitsprozessen.

Pulse Founders: Schauts?

Jasper Schlump (Talent Tree): Das die jetzt schon merken, ich glaube, die haben letztes Jahr die Mannschaft verdoppelt von 40 auf 80. Dass Münster jetzt so bisschen abgegrast ist, in Anführungszeichen. Und jetzt ist der Head of Sales einer vom Management-Team nach München, baut hier jetzt gerade so mit Founders Associates einen Hub auf, ⁓ hier dann auch wieder an die richtigen Talente zu kommen, also aus Recruitment-Perspektive. Ich glaube, das Thema Remoteness ... Andy hat es ja eigentlich schon auf dem Nagel, auf Kopf getroffen. Es ist wirklich immer die Frage, wo sind wir denn? Wir hatten jetzt einige in der Ostwestfalenregion, wir hatten einige auch so in der Frankfurter Darmstadtregion. Da die Leute wirklich hinzubekommen und C-Level ist schon eigentlich Minimum drei Tage pro Woche vor Ort, eigentlich so das Requirement. Wie findet man da gute Möglichkeiten? Ich kenne viele Start-ups, sagen, wir machen Einmal im Quartal trifft sich das Team irgendwo in Deutschland. Dann auch für drei, vier Tage. So ist es auch ähnlich bei Talent Tree machen. Aber da muss nur eine gute Balance drin sein. Weil eben, glaube, diese Lernerfahrung, gerade für Jüngere, ist super wichtig. Und eigentlich auch die Präsenz von C-Level, wenn man schnell wachsen will, dass die auch ihr Team so bisschen unter Kontrolle haben, in Anführungszeichen, und schneller intervenieren können. ist schon was anderes, als wenn die in ganz Europa verteilt sitzen.

Pulse Founders: Ja, ich musste so ein bisschen sch... Das hat super gepasst. Ich hab mich so bisschen gewundert, ob wir uns vorher über dieses Copy und Pasten unterhalten haben. Denn das kam mir plötzlich sehr bekannt vor. Nee, aber haben wir tatsächlich im Vorhinein nicht gemacht. Aber ich kenne das Thema Copy und Paste bei der Remote-Arbeit doch dann auch sehr gut. Ja, wie...

Andreas | Talent Tree: Haben wir die Frage beantwortet eigentlich, Alex, oder haben wir nicht gerade komplett vorbei geredet?

Pulse Founders: Wir haben jetzt über das Thema Remote-ness gesprochen. Was wir noch nicht angesprochen haben, ist das Thema Sourcing von Personal im Ausland. Was ja durchaus spannend wird, zum Beispiel bei Softwareentwicklerpositionen, da ist ja aktuell Marokko, Mexiko und osteuropäische Länder hoch im Kurs. Wie steht ihr dazu, wenn so eine Anfrage auf euch zukommt, wo tatsächlich ein Softwareentwicklungsteam aufgebaut werden soll, das aber tatsächlich ressourcenschonend aufgebaut werden soll, international? Wie seht ihr die Entwicklung?

Andreas | Talent Tree: muss ich ganz ehrlich sagen, wir sehr sehr selten. Ich meine, liegt vielleicht auch daran, dass wir jetzt nicht irgendwie jede Position machen, sondern bei uns ist so der Schwellenwert so 90k, 80k Jahresgehalt. Deswegen dann irgendwie so diese eher Outsourcing-Thematiken liegen eher nicht bei uns. Ich sehe aber auch, diese Hubs in Osteuropa natürlich irgendwie durch die Ukraine sehr sehr schnell zum Erliegen gekommen sind. Dabei der Trend der Extremrichtung Ukraine und Osteuropa. Auch die ganzen großen amerikanischen Tech-Krisen haben dort ihre Software Development Teams aufgebaut. Sehr sehr gutes Talent, top Leute, muss ich ganz ehrlich sagen und so vom Gehalt her wahrscheinlich so um die 50, 60 Prozent, wenn nicht sogar drunter. Ich sag im Moment, auch gerade im Tech-Talent, haben wir in Deutschland wieder genug free-floating-agents. Im Moment ist gerade der Bewerbermarkt so überladen wie noch nie, oder sagen wir mal so überladen wie jetzt 15 Jahre nicht mehr. Und gerade im Tech, wie viele Leute werden gerade noch im Tech eingestellt. Also bei uns hat sich das gedreht. in vier Jahren von 80 % sind Tech-Profile auf 5 % Tech-Profile. Dementsprechend glaube ich, würde ich da auch eher sagen, hab in Deutschland. Ich meine, man hat im Moment eher die Qual der Wahl. Man kriegt, glaube ich, sehr gute Leute jetzt auch vor Ort. Und wenn man die Wahl hat, 1 % besser, das ist ein bisschen schlechter, und dann aber vor Ort ... eine geringere Churnrate, eine schnellere Lernkurve, bessere Motivation auch dadurch, dass man Kollegen ⁓ sich herum hat. Also ich glaube, dass da auch wiederum der Trend zurückgeht in Richtung ich will mit Kollegen arbeiten und die mich mich herum haben. ich meine, im nächsten Schritt glaube ich, dass wir in Zukunft als Headhunter oder als Recruiter die persönlichen Gespräche wieder öfter haben werden, weil man muss ja sicherstellen, dass es kein Agent ist. Da wird es auch wieder hingehen. Dementsprechend glaube ich jetzt nicht unbedingt an Off-Shoring, Ne-Shoring.

Pulse Founders: Was ja auch bedeutet, dass der Markt sich wieder verändert und mehr Arbeitgeber freundlich ist, als er vor zwei, drei Jahren noch gewesen ist. Von daher sind das wahnsinnig spannende Kennzahlen. Ein Freund von mir hat vor zwei Jahren, vor zwei Jahren hat er einen Gebäudedienstleister eröffnet und hat mir jetzt letzte, vorletzte Woche ganz aufgeregt erzählt, er hätte jetzt seinen ersten Softwareentwickler eingestellt. Da habe gesagt, wie kann das denn sein? Was hast du denn damit vor? Na man stellte sich raus, das ist halt ein Softwareentwickler, der in seinen Mitt-50ern ist, der gesagt hat, Leute, ich... bin ausgeflossen aus meinem Unternehmen, ich wurde gekündigt. Der Markt ist aktuell absolut katastrophal. Ich werde jetzt Hausmeister, ich Techniker, ich bin Ingenieur. Eigentlich eher Softwareentwickler oder IT-Lieferer. Aber ich kann auch Gebäude. Daher das schon wahnsinnig spannende Kennzahlen.

Jasper Schlump (Talent Tree): Ja, das ist interessant. Aber es gibt natürlich auch, finde ich, dahin gehen sehr gute Anbieter, wenn es wirklich schnell bestimmte Tech-Projekte gibt, wie Just Rocket von Manu Vesz und David, die ja, glaube ich, ihre Entwicklungsteams in Rumänien haben, die auch schon länger auf dem Markt sind. Also es gibt schon, glaube ich, da gute Anbieter, die schnell gute Tech-Leute auch

Andreas | Talent Tree: Hm.

Jasper Schlump (Talent Tree): platzieren können, auch für variabel lange Zeit. Aber ich glaube, wie Andi gesagt hat, dass es eher daran geht, dass wir hier das Talent auch haben, die auch die Anforderungen abdecken können und sollten. Wir aber eben eher in dem C-Level-Region unterwegs sind, wo es sich um eins, zwei, drei ganz spezifische Rollen handelt. Aber ja, super spannende Entwicklung, weil was wir natürlich merken, da so ein bisschen Gerade die Tech-Rollen eigentlich die Frage ist und viele sich nicht trauen einzustellen, die Anforderungen, wir heute haben, ist sie nicht vielleicht in drei Monaten wieder komplett obsolet und kann eigentlich schon ganz anders durchgeführt werden oder abgebildet werden. Das merken wir schon, dass da eine größere Unsicherheit herrscht, gerade bei den Tech-Rollen.

Pulse Founders: Ich hab letzte Woche mit meinem CTO gesprochen und hab den mal gefragt, was schätzt du denn eigentlich, mit wie vielen Leuten hättest du das, was du heute quasi mit deinem Team stemmst, vor drei Jahren gestemmt? Wie viel Personal hättest du da vor drei Jahren für gebraucht? Die Antwort waren 19. 19 Mitarbeiter für ein Team, das jetzt aus zwei besteht. Also es ist schon Wahnsinn, was da aktuell möglich ist. Was auch sehr spannend für die Zukunft wird, aber natürlich sehr hohe Anforderungen auch an die künftige Generation der CTOs oder der C-Level eben stellen wird. Was würdet ihr denn sagen, wenn es jetzt ins High-Range geht, das Wachstum steht an, das Unternehmen wächst gesund, wie viel Einstellung kann ein Start-up denn tatsächlich realistisch stemmen? In welche Richtung geht es da? Sprechen wir über 10 Hires im Monat? Das ist natürlich auch wieder abhängig von gewissen Faktoren. Aber was ist so die Kennzahl, wo ihr sagen würdet, hey, das ist gesund?

Andreas | Talent Tree: Noch eine sauschwierige Frage. Du hast schon gesagt, es kommt echt auf die Rollen an. Wenn man, sagen wir mal, zehnmal SDA hiren will, dann ist das, glaube im Monat möglich. Weil großer Poolaufbau und dann nimmt man da dementsprechend durch schnelle, Prozesse Synergien mit. Wenn es zehn unterschiedliche Rollen sind und die bei einer Person liegen, egal ob beim Founder oder bei einem Recruiter zum Beispiel, unmöglich, glaube ich, da auch die Qualität sicherzustellen. Da, glaube ich, würde ich eher so Richtung drei bis vielleicht fünf Rollen gehen, die man sich da vornehmen kann pro Person. Also Ownership, Hiring. Ich glaube, was man da auch unterschätzt, ist halt die Zeit, da reingeht. Ich meine, Vorselektion ist vielleicht eine halbe Stunde. Dann irgendwie die Interviews, die danach folgen. Also hat pro Hire da mindestens schon mal 30 bis 40 Stunden, die man investieren muss. Und dann auf Gründerseite wahrscheinlich fünf Stunden oder sechs Stunden, wenn man davor gelagert schon Recruiting hat. da muss man sich schon echt Zeit nehmen und extrem viel Zeit blocken. Also genauso wie Founder That Sales ist halt Founder That Recruiting dann noch echt ein Block, der im Geländer sein muss. Und da muss man schnell sein. Man muss in Lage sein, innerhalb von zwei Wochen einen Kandidaten von erst Interview auf signed zu ziehen. Und das muss man dementsprechend vorstrukturieren. Ich glaube, alle müssen wissen, warum sucht man die Person, was soll sie erreichen, was hat es dann auch für Konsequenzen in Richtung der Skills, die man sich hoffentlich dann in einem LTS auch abbilden lässt und bewerten lässt, dass wirklich jeder diese Skills auch abfrüstückt und man nicht siebenmal den einzigen Skill, würde ich mit dieser Person Bier trinken gehen, irgendwie abhakt und dann sagt, geil, der passt zu uns. das kann man nur machen, wenn man einen Wirtschaftsaufmacht. Da hat man echt perfekt gehipert. für deinen Startup selber sollte man sich da schon ein bisschen mehr Gedanken machen, an welchen Kriterien man festmacht, ob eine Person eine gute Ergänzung ist. Und Ergänzung heißt eben auch, cultural add und nicht nur cultural fit. Von daher glaube ich, ist da echt eine gute Scorekarte essentiell, ⁓ A. Blindspots zu vermeiden und B. auch dafür zu sorgen, dass man im Team von den Skillsets auch breiter und besser wird, also breiter und tiefer.

Jasper Schlump (Talent Tree): Und ja, Hiring oder HR, Hiring ist ja wirklich nur ein Teil der Palette, die HR irgendwie beim ganz großen Thema Recruitment abbilden muss. Es ist ja dann sowohl der Outreach, es sind dann natürlich die Gespräche, es sind dann die Vertragsverhandlungen, es ist dann das Onboarding, es ist dann natürlich irgendwie die Weiterentwicklung. Also da ist so viel im HR drin. Ich glaube, ⁓ jetzt wieder nochmal zu Clock-In zu kommen. haben jetzt die zweite oder dritte Person im HR ge-onboardet, die dann wirklich jetzt wieder spezialisierter werden. Die erste musste noch alles machen. Aber wenn man irgendwie von 40 auf 80 wächst in einem Jahr, dann kann man sich auch vorstellen, wie viele Interviews da Kalendermanagement-mäßig irgendwie platziert werden müssen. Das ist schon eine mathematische Höchstleistung. Und es gibt viele Themen, sobald die Leute dann gesagt haben, sind dabei, dann geht ja teilweise eben H.I. erst richtig los. Also das ist schon spannend, was alles unter dem großen Schirm Recruitment fällt und häufig wirklich unterschätzt wird. Die richtigen Prozesse, die richtigen Strukturen und auch die Zeit einfach, die da reinfließt.

Pulse Founders: Jetzt seid ihr ja Spezialisten in zwei Bereichen. der einen Seite unternehmerisch, auf der anderen Seite halt in eurem Fachbereich. Was würdet ihr denn transparent gesprochen sagen, ab wann sich für ein Unternehmen tatsächlich externe Unterstützung lohnt? Also lohnen tut sich natürlich grundsätzlich immer, aber man muss natürlich auch so bisschen die Wiege finden zwischen den Kosten und dem Nutzen hinten raus. Wenn ich euch jetzt richtig verstanden habe, würdet ihr sagen, Spezialisten auf C-Ebene, tatsächlich Entscheidungen treffen, die strukturieren, die führen. Das ist tatsächlich was, was perfekt angesiedelt wäre extern, während möglicherweise der operative Bereich durchaus selbstständig wäre, oder?

Andreas | Talent Tree: Ich bin mal ein großer Fan von möglichst viel internen Abbilden, weil man lernt ja auch, dann bleibt auch das Gelernte im Unternehmen. Deswegen würde ich erst mal sagen, wenn es intern geht, dann intern. Ich würde auch sagen, holt euch möglichst früh einen richtig guten Recruiter oder einen richtig guten HR-Turner oder das dreiein. Weil es hat einfach wirklich viele Vorteile. ⁓ Wann lohnt sich X-Ten, wenn man wirklich auf eine sehr kurze Zeit sehr viele Leute hibern muss? Zum Beispiel so ein Sales Team aufbauen oder ein Ops Team aufbauen oder ein Support Team aufbauen. Dann ist es eine Ausnahmersituation. Für diese Ausnahmersituation, sich ein FTE reinzuholen, der das dann macht, ist halt a, zu langsam, weil man brauchte erst mal, ⁓ den FTE zu hibern. Und b, was macht der FTE dann, wenn man diesen Ramp-Up hinbekommen hat? Da würde ich sagen... ist Externar Partner schon die bessere Option. Und die andere Sache, die ich versuche, auch jedem unserer Kunden zu sagen, ist halt, wir sind am Ende des Tages in Versicherung Richtung Qualität des Hiers. Es kann natürlich sein, dass man über das Netzwerk zufällig doch den besten Hire rausbekommt, aber was ist, wenn das nicht funktioniert? Und ein Externar Partner hat dementsprechend ... 100 Prozent seiner Zeit darauf fokussiert und kann dafür sorgen, dass man eine größere Auswahl an Top-Leuten hat. das hat einmal die Versicherung, einer davon, kann man hiren. Es ist ja nicht so ein One-Shot, wo man irgendwie voll den Risk reingeht und zwei Monate lang diese Vertragsgespräche schröpft. dann entscheidet sich die Person doch dagegen, weil zu unsicher oder ein anderes, besseres Angebot. Also man hat eine größere Auswahl und dadurch eine größere Sicherheit, dass es einer davon werden wird. Und auf der anderen Seite würde ich sagen, dass Leute, sich bewerben, Moment so gut sind wie schon lange nicht mehr. Das ist so, der Markt hat sich da gedreht. Aber dass manchmal eben auch über Teil-Campagnies die besseren Leute und die besseren Highers, ⁓ das Problem zu lösen, halt nicht auf der Suche sind und durch uns und durch externe Partner eben auf dich aufmerksam gemacht werden und dann eventuell auch dieser Wechsel zustande kommt, der passiv nie passiert wäre.

Jasper Schlump (Talent Tree): Und vielleicht noch zwei Punkte ergänzend. glaube, ist eine ganz konkret. Man muss sich einen Recruitment Partner oder professionellen Partner eben leisten können und auch wollen. Ich glaube, das sollte eine bewusste Entscheidung sein. Und was wir merken, tatsächlich, wenn diese getroffen ist, dann macht es auch wesentlich mehr Spaß, den Kunden zusammenzuarbeiten, weil sie gemerkt haben, dass quasi überspannt jetzt unser Know-how, unser Unsere Skills, da holen wir uns jetzt mal extern mit rein. sind häufig Gründer, die das zweite, dritte, vierte Mal gegründet haben, die auch wissen, wo ihre Stärken liegen und wo eben auch nicht. Und die dann eben dementsprechend beratungsoffen sind, wie wir auch am Anfang des Gesprächs eben häufig erwähnt haben. Lass uns nochmal auf die Rolle drauf schauen. Ist es gerade wirklich das, was ihr braucht? Welche Skills sind es denn wirklich? wenn eine Kooperation, eine Partnerschaft entsteht, da merkt man, dass das wesentlich mehr Spaß macht und dass man eben auch als Partner geschätzt wird. Und ich würde sagen, man sich so bei VC-backed Startups, habe ich jetzt immer wieder gemerkt, es lohnt sich, früh mal ins Gespräch zu gehen. Da ins Sparing zu gehen, kostet nichts im wahrsten Sinne des Wortes. Und wenn man dann aber Richtung Profitabilität kommt, Series A, dann langsam die Management-Strukturen einzieht, das dann häufig Sinn macht, wenn man eben auch schnell wachsen möchte oder ganz spezifisch in Rollen, da dann auch ein bisschen mehr Kapital in die Hand zu nehmen. Ja, ⁓ eben auch Fehler zu vermeiden. Auch das merken wir häufig, dass man dann teilweise ein halbes Jahr in Sand setzt, weil man sich die Provision und ein größeres Gehalt sparen wollte, aber ein halbes Jahr später merkt, das war jetzt doch der Falsche. und die Suche wieder von Neuen startet.

Pulse Founders: Das kann sehr kostenspielig werden.

Andreas | Talent Tree: Aber Alex, erste Sache, sehe ich gerade irgendwie in allen Runden, wo ich bin, weil ich es echt von so vielen von vorne an gehört habe, erste externe Ausgaben sollten in den Coach für das Management sein. Ja, holt euch möglichst früh einen Coach rein, der schon mal da war, der schon mal diese Gründerstory mitgemacht hat selber. Wenn man das als geschlossenes Management-Team sich leistet, dieser Invest glaube ich zahlt sich so schnell zurück. Alle, spreche, sagen, haben es eigentlich zwei Jahre zu spät gemacht. man natürlich irgendwie damit über Beträge spricht, die auch jenseits der 10K liegen, vielleicht sogar 30K pro Jahr. Aber diese 30K sind nicht so schnell und man macht so viel weniger Fehler, man ist so viel reflektierter, man hat einfach auch mehr Zeit in seinem eigenen Headspace und der ist unbezahlbar. Von daher würde ich da extern als erstes Geld investieren.

Pulse Founders: Kann ich so unterschreiben, den Tipp hätte es mir vor zwei Jahren geben sollen, denn dann hätte ich den einen oder anderen positiven Effekt da gleich rausziehen können. Am Ende ist vor allem so eine Mentorenschaft natürlich wahnsinnig viel wert. Okay, wir haben unter anderem 1, 2, 3, 4 Rückfragen bekommen. Die erste geht in die Richtung EUROS-Prozesses. ist die Frage, wie läuft der Bewerbungsprozess? Muss man sich quasi bewerben, ⁓ euch in den Pool aufgenommen zu werden? Und zu wie viel Prozent sourcet ihr aus eurer eigenen... im Vergleich zu tatsächlich dem Outreach nach unbekannt.

Andreas | Talent Tree: Also wir schreiben manche Stellen aus, analysiert, ohne Kunden zu nennen. Darauf kann man sich bewerben und dann wird man genauso behandelt wie jeder andere, der ein Prozess ist auch. Also da unterscheiden wir uns nicht von anderen. Aber unsere Active-Sourcing-Strategie ist sehr stark LinkedIn-lastig und wir gehen sehr, sehr stark für jeden Kunden individuell in Markt rein. Zu sagen, wir haben einen riesen Talent Pool und dieser Talent Pool umfasst 100.000 Leute. Nein, beim LinkedIn, wir einen LinkedIn Pool und wir gehen jedes Mal wieder für jeden Kunden sehr, spezifisch in den LinkedIn Pool rein. Natürlich tauchen da Leute auch wiederum in der Suche auf, die wir schon kennen. Die können wir schnell kontaktieren über WhatsApp oder über E-Mail und so was. Diese Energieeffekte hat man natürlich dann über großes Netzwerk. Aber meine Sache, also meine Meinung ist, wenn Hettern dann mit irgendeiner Datenbase irgendwie ⁓ Ecke kommt, so what? Das sind keine Daten, irgendwie unik sind. Die hat LinkedIn auch und auf LinkedIn ist es aktueller. Wie wir vorgehen, eben, wie schon angesprochen, wir machen zwei Gespräche, bevor man sich für uns entscheiden darf. Das ist dieser Anamnese-Call, ⁓ erstmal irgendwie das Problem zu verstehen. Und dann dieser Market-Insights-Call. Danach einigt man sich dann auf eine Zusammenarbeit und dann gehen wir in so einen Tiefenbriefing rein, eine Kalibrierung nochmal mit den Kalibrierungskandidaten rein. Und dann laufen wir los, weil man dann die Richtung auch echt gut geschärft hat. Und dann brauchen wir meistens so, ich sag 14 Business Tage, 10 Business Tage, um auch mal den ersten Kandidaten, wir vorstellen können, in Ecke zu kommen. Ich bin ein großer Fan da irgendwie, auf sieben oder fünf Tage zu gehen und zu sagen, wie sind die schnellsten? Nein, wir vorselektieren natürlich sehr, stark. Wir führen unsere zwei Interviews mit jedem Kandidaten, der Kandidatin und versuchen dann immer wirklich, die schlechten Gespräche herauszufiltern. Die machen wir und unser Kunde sollte dann eigentlich nur noch Gespräche haben, die auch Spaß machen.

Jasper Schlump (Talent Tree): Und zwei Beobachtungen, die ich noch gemacht habe oder Erfahrungen, was ich ganz spannend fand, sind in der Tat... Ja.

Andreas | Talent Tree: Aber Jasper darf dich einmal kurz unterbrechen, weil eigentlich haben wir gelernt, zu Berater müssen wir drei oder fünf Sachen machen, aber gerade Zahlen sind eigentlich gar nicht berater-like.

Jasper Schlump (Talent Tree): Ja, aber wir sind ja heute zu dritt und wir sind ja zu zweit. Deswegen bin ich immer heute das nicht akademische zwei. Aber du hast völlig recht, natürlich eigentlich sonst drei. Was ich ganz spannend fand, dadurch, dass wir sehr viele auch verdeckte Suchen machen, das geht natürlich fast anfänglich zu 100 Prozent über das eigene Netzwerk. Und dadurch eben, dass wir ja tief verankert in der Venture Capital Szene. meine, unser Gründer Julian von Blücher war da. 2010 rum aus der Karlsruhe, Climatech, Mafia, da gab es Climatech noch gar nicht, mit Philipp Schröder irgendwie rausgepurzelt, hat den Eco Summit mit aufgebaut und dann 2015 Talentree gegründet, dass wir schon merken, auch mit sehr seniorigen Consultants, die wir haben, aktuell 400 Zahl, dass wir da einfach ein sehr gutes Netzwerk haben, einen sehr guten Pool, der eben bei LinkedIn sortiert ist oder vorsortiert. Und was ich immer spannender finde, ist, dass mit unseren besten Ambassadors sind zufriedene Kandidaten, die quasi auf Kandidatenseite schon mal einen sehr guten Erfahrungen mit uns gemacht haben, die uns dann wiederum potenzielle Kunden vorstellen. Das war eine schöne Beobachtung, die ich machen durfte, die wirklich immer wieder passiert. Das ist natürlich ein super Trust Factor, dass dann der Kunde sagt, wenn auf Kandidatenseite so ein gutes so einen guten Prozess hattet, dann schauen wir uns die mal genauer

Pulse Founders: Wahnsinnig spannend. Die letzte Frage, die wir mitbekommen haben, ist die Frage zu den Top 3. Was sind die Top 3 Tipps, die ihr den Gründern aus dem HR oder in Richtung der HR-Perspektive mitgeben würdet? Was sollte jeder Gründer berücksichtigen?

Andreas | Talent Tree: Also zum einen spart es viel Zeit bei allen Wackelkandidaten. Wenn sie wackeln, dann sollte man einfach deren Zeit und seine eigene schützen und möglichst schnell konstruktiv absagen. Ich glaube, konstruktiv absagen ist auch wichtig, weil es auch dann im Brand und Eventil sieht man sich dann zwei Jahre später und dann passt das perfekt. Also das erste. Das zweite ist, ich würde versuchen, mir als Gründer irgendwo auf dem Miro oder Tool einen Org-Chart aufzumalen, was aktuell ist und was irgendwie in die nächsten sechs Monate oder neun Monate reinschaut. Also, welche Org brauchen wir und warum? Das zweite, das dritte ist, denkt Jobspecs nicht an Namen und generiert sie sozusagen auf dem auf dem Rolltitel, sondern rückwärts integriert sie von was brauchen wir gerade, wo haben wir Scale Gaps, was sind unsere Probleme und baut darauf die Rolle auf. Wenn man über den Titel geht, verrennt man sich sehr schnell in die Richtung, bestärkt sich selber darin, dass man sowas braucht und dann merkt man nach drei Monaten, ist zwar eine geile Hire, aber das Problem haben wir noch nicht gelöst.

Jasper Schlump (Talent Tree): Jetzt sind wir wieder bei den Top 3, Ich glaube, bei mir die Top 3 haben wir jetzt auch in dem Gespräch ein paar Mal erwähnt. Das erste sicherlich, dass die Gründer bewusst sein sollten, ihr müsst nicht alles können. Netzwerk und professionelle Partner können schnell und sehr effizient auch unterstützen. Zweitens ist wirklich nicht zu lange an den falschen Leuten festhalten, wenn man ein schlechtes Bauchgefühl hat. Es wird meistens nicht besser. Und drittens ist der Klassiker Culture is Strategy for Breakfast. Wirklich darauf achten, dass man so früh wie möglich die Kultur, die man im Unternehmen sehen möchte, erstens vorlebt. Das habe ich häufig gemerkt, dass meistens der Fisch vom Kopf stinkt und dass man eben Momente, Räume schafft, ⁓ diese Kultur auch wirklich zu leben. Das sind so für mich die drei wichtigsten. damit es gerade am Anfang ein guter Start wird und die Möglichkeiten, erfolgreiches, gesundes, nachhaltiges Unternehmen wirklich aufzubauen, gewährleistet ist.

Pulse Founders: Perfekt. Super. Ich denke, das war ein super Abschluss. Jasper, Andy, vielen, vielen Dank für Ihr Investment am Ende in die gesamte Gründerszene. Wir werden es so machen, dass wir Eure LinkedIn-Profile bei unserem Partner-Member-Spot verlinken werden. Das heißt, jeder, der sich das im Nachgang anschaut, wird eben auch den Absprung auf Eure Profile möglich machen können. Auf anderen Seite verlinken wir natürlich Talent Tree, ⁓ da möglicherweise einen oder anderen Ansatzpunkt zu finden. Von daher vielen Dank für Eure Zeit. Gerne bis zum nächsten Mal und habt noch ein schönes Wochenende.

Jasper Schlump (Talent Tree): Vielen, Dank.

Andreas | Talent Tree: Danke dir Alex, hat Spaß gemacht. schön. Ciao.

Jasper Schlump (Talent Tree): Ciao, ciao!